構建加油站現場高效管理新模式

1.引言

目前加油站管理中存在的問題“二多一低”問題。一是制度多；二是檢查多；三是效率低。

為解決“二多一低”問題，某公司把移動互聯網時代的O2M商業模式(線下Offline與線上Online流量向移動端Mobile轉移，并在移動端Mobile完成交易，在線下完成體驗與消費的新型電商交易模式)的理念運用加油站日常現場管理上，將實體的檢查接入移動端，將PC端的檢查后臺管理也接入移動端，構建現場管理O2M模式，大大提升檢查效率和現場管理水平，為經營擴銷增量提供了有力支撐。

2.新管理模式的主要做法

運用O2M理念，積極創新，通過線下現場檢查流程再造，線上開發檢查系統，線上、線下植入移動端，構建了銷售企業的加油站現場高效管理新模式。

2.1 流程再造，改進線下檢查機制

2.1.1 落實崗位責任，搭建檢查平臺。整合各部門人員專門組建聯合督查隊，全面落實督查人員的崗位責任。采取“兼職+固定”的形式，即督查隊成員均由各部門骨干兼任，但相當固定(部門更換人員須公司班子同意)，隊長由負責現場管理的副主任兼任，成員由各部門指定的人員組成.凡無故不參加督查的，在公司月度績效考核會上，由督查考評辦公室提出意見，視情節進行扣分。聯合督查隊直接向公司班子負責，不但每月對加油站經營管理工作進行檢查考評，還對機關各職能部門服務基層的情況進行考評。原則上，各部門不再組織其他檢查，如需檢查須經公司班子同意后開展。

2.1.2 檢查刪繁就簡，明確“112+N”檢查標準。本著“涵蓋重點、刪繁就簡”的原則，由各部門對本專業線的規章制度進行全面梳理，提煉精華，明確加油站現場檢查主要由站容站貌、服務規范、便利店管理、安全管理、設備管理、數質量管理、資金管理、發票管理、人員薪酬、月度重點工作、否決項等11大項內容構成，每個大項再細化成若干個節點，共計“112+N”個督查節點，突出簡潔實用，表述清楚，覆蓋關鍵控制點，讓員工好懂好記好操作

2.2 系統開發，打造線上檢查閉環模式

2.2.1 開發系統，檢查流程化。以往檢查，檢查人員都是根據檢查底稿，逐項檢查打分，并將存在問題在整改通知單上體現，檢查人員和受檢查加油站共同簽名確認。為進一步提升檢查效率，依托公司內網開發了加油站聯合督查考評系統，將“112+N”個檢查點直接錄入系統中，形成直觀明了的檢查內容和標準，打造“問題發現-整改責任劃分-整改結果反饋-考評結果運用”等環節閉環運作的模式

2.2.2 自動劃分，整改職責明晰。針對存在問題，檢查人員在問題屬性界定“市公司、經營管理部、加油站”三個整改層面和整改時間，對應準確判斷后，系統自動分發，該市公司整改的系統分發給相關職能部門，該經營管理部整改的系統分發給經營管理部，該加油站整改的系統分發給加油站。每次督查完畢，督查人員集中在一起，將利用5-10分鐘時間向受檢加油站反饋督查情況，對于整改責任和整改時間，雙方簽名確認，留下痕跡。

2.2.3 消項式跟蹤，整改100%。系統上檢查的存在問題需督查隊對整改情況核實確認后才會消除，督查人員按專業線負責跟蹤自己所檢查存在問題的整改落實，凡油站上報已整改問題時須附上整改后的照片。督查人員登錄系統查看加油站整改反饋意見，結合加油站上傳的整改后圖片，逐項逐條核實，對確認整改到位的進行整改消項.整改期限內沒有完成整改的，督查隊根據整改責任人向公司績效考核委員會分別提出考核意見，次月考核時雙倍兌現，確保所有問題100%整改到位。

2.3 接入移動端，線上線下融合，檢查高效化

2.3.1 接入移動端，實現在線檢查。督查隊層面，人手配備一臺平板電腦，按職責分工，各自現場用平板電腦根據檢查內容和標準逐項進行檢查，存在問題在對應項輸入，系統根據扣分點自動給出該項得分，具體到“112+N”個小項得分、11個大項得分及整體檢查得分，每個督查人員的分板塊檢查情況，系統將自動在帶隊組長的平臺電腦進行匯總。經營管理部和加油站層面，信息人員統一為經營管理部經理、加油站長的手機安裝加油站聯合督查考評系統，賦予各自的賬號、密碼和對應權限，實現現場在線檢查。督查隊通過系統可以掌握經營管理部、加油站的自查情況及存在問題。

2.3.2 “三全”督查，線上線下融合。通過實施“全天候、全覆蓋、全過程”的三全督查方式，線上(視頻抽查、系統核查)、線下(現場檢查)融合使用，從時間、空間和過程上全力消除檢查盲點，提高了效率。全天候：采取“5+2”(工作日+雙休日)、“白+黑”(白天+夜間)、“四不兩直”方式。全覆蓋：公司督查名單隨機抽取，確保檢查到最真實的現狀；經營管理部每月必須對所轄加油站進行全面的檢查考評，并在系統上登錄體現。全過程：采取賬實抽盤和視頻抽查相結合的形式，了解加油站現場管理執行情況檢查當日隨機確定受檢加油站。

2.4 精細考核運用，確保檢查效果

A.加油站

①與加油站績效考核中聯管理部分的30分進行掛鉤，績效得分=標準分*檢查得分百分比。

②公司每月對督查考評情況進行通報，每季度對全市加油站進行督查考評排名通報。季度督查得分95分及以上，且排名前10名的加油站，當月績效考核給予5分獎勵。當月督查原始分得分低于80分的站長，次月到市公司培訓中心實操培訓一天。

③加油站年度累計出現三次評分低于80分的情況，站長作降級處理(即特級站調整到一級站，一級調整到二級站，二級站調整到三級站，三級站調整到四級站，四級站調整為主管)。

④加油站全年督查平均得分低于80分，取消年度評優評先資格。

⑤凡檢查發現否決項性問題，該月督查得分為零，并按否決項內容性質進行處理。

B.經營管理部

①與經營管理部績效考核中聯管理部分的40分進行掛鉤，績效得分=標準分*受檢加油站平均檢查得分百分比。

②經營管理部巡查時發現指出的問題，但油站自身無法整改的被公司檢查組發現，剔除對經營管理部考核。

③當月所轄加油站平均督查原始分在93分及以上，且排名前2名的經營管理部，當月績效考核分別加3分、2分。

④經營管理部全年督查平均得分低于80分，取消年度評優評先資格。

C.市公司機關部門

①與各部門月度績效考核中直接掛鉤。

②出現應改未改且造成不良影響的，嚴肅追究相關部門責任，并取消年度評優評先資格。

2.5 三級聯動檢查，管理水平循環逐級提升

建立“公司督查隊-經營管理部-加油站”三級聯動檢查機制，運用加油站聯合督查考評系統開展三級聯動檢查，實現了檢查的PDCA循環，公司的環套著經營管理部的環，經營管理部的環套著加油站的環，加油站環的不斷運轉推動經營管理部環的不斷運轉，經營管理部環的不斷運轉推動公司環的不斷運轉，大環套小環，小環推大環，從而把加油站的管理工作有機地結合在一起，實現了循環逐級提升。

3.實施效果

近一年多來，基于O2M的加油站高效檢查模式得到了充分運用，加油站現場管理工作日益制度化、規范化和科學化，有效提升了加油站現場管理水平，提升了企業核心競爭力和整體形象，切實保障和促進生產經營的蓬勃發展，在激烈的市場競爭中直接創造經濟效益1042.28萬元。

3.1 建立長效，提升了加油站的三基管理水平。一是化繁為簡，構建了高效檢查新模式。將眾多的制度規范和檢查內容濃縮到“112+N”個節點上，精簡易執行。同時，將多線條、無規律的檢查統一起來，避免加油站疲于檢查。二是角色轉變，加油站由被檢查到主動檢查。通過O2M模式，將檢查內容無縫融合，現場檢查、視頻抽查、隨機復查等線上、線下手段交叉運用，溯源問責強化考核實施，加油站既是被檢者，也是檢查者，角色的轉變使加油站實現了從“抵觸→被動→主動”的轉變，，將現場檢查作為日常工作主動開展。三是上下聯動，提升加油站的管理水平。通過細化、量化O2M，把現場管理內容和標準溶解到日常工作中去，加大檢查和考核力度，把檢查結果與績效、收入考核掛鉤，激勵先進、鞭策后進。公司機關-經營管理部-加油站三級聯動，逐級考核，實現管理日常化，檢查經常化，考核制度化，推動了加油站整體管理水平的提升。

3.2 杜絕隱患，提高了設備安全系數

通過構建O2M檢查模式，使各級人員不斷對自己所負責的工作主動開展，及時發現問題及時整改，尤其是設備設施，突出隱患、缺陷等問題查找，杜絕設備事故的發生，使設備達到“零故障，零缺陷，零事故”的三零要求，提高了設備安全系數，保證了加油站的安全生產，并得到了安監、經貿等相關政府部門的高度評價，連續五年被當地政府評為“安全生產先進單位”。

3.3 為經營保駕護航，提升了企業綜合競爭力

當前，加油站現場管理成為吸引客戶、拓銷增量的重要一環，加油站整體環境和員工服務水平的提升，都成為企業改善服務、吸引客戶的有力保證，大大提升了客戶滿意程度，讓客戶在對購油滿意的同時也認可并愿意保持與企業的長期合作，為經營持續發展提供了有力支撐，大大提高了市場占有份額，增強了市場的控制能力。