文化資源演化為商業(yè)品牌的幾個范例
——試論個人能力在其中的作用

李寶鳳

（廣東技術師范學院，廣州 510665）

文化資源是世界各國文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，隨著這些具有民族特色的傳統(tǒng)文化資源的發(fā)展和壯大而進一步充實了世界文化產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵。民族傳統(tǒng)文化資源作為文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，已經(jīng)成為全球經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢，作為一種全新的產(chǎn)業(yè)，引起了世界各國的重視。到目前為止，已經(jīng)有不少具有民族特色的傳統(tǒng)文化資源成功地演變?yōu)槭澜缰放?。歷史證明，具有實用價值的傳統(tǒng)文化，通常都會演化為流行文化，進而演化為商業(yè)文化，其中有少數(shù)可以進一步發(fā)展為商業(yè)品牌，例如世界杯、NBA、王老吉和加多寶等。

一、世界杯的商業(yè)化

在眾多的國際賽事中，除了奧運會之外，世界杯是目前全世界最有影響力的國際重大賽事之一，其商業(yè)化運作之下的吸金能力遠比奧運會強。也許生活在半個世紀前的“世界杯之父”儒勒斯·雷米特都預料不到，其為之奮斗了一生的足球事業(yè)能取得今天的成就——風靡全世界。成立于1904年5月21日的國際足聯(lián)，其最初的發(fā)展也遭遇了諸多的挫折，曾先后經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)的摧殘和洗禮。在儒勒斯·雷米特的努力經(jīng)營下，他通過自身對足球事業(yè)的熱愛與激情成功策劃并組織了世界杯賽。盡管剛開始的幾屆世界杯賽受國際政治和世界經(jīng)濟的影響，在舉辦規(guī)模和經(jīng)濟收入等方面都不盡如人意，但通過幾十年的發(fā)展和商業(yè)化運作，都為今天世界杯的輝煌奠定了堅實的基礎。

今天的世界杯在商業(yè)化運作的時代大背景下早已發(fā)展成為一個非常龐大的足球產(chǎn)業(yè)，基本上涵蓋了從足球聯(lián)賽的舉辦、賽事的電視轉播、相關吉祥物的營銷、體育設施的建設、體育服裝的制造、門票、餐飲和旅游開發(fā)、體育文化開發(fā)等所有相關行業(yè)。目前，“全球共有150萬支球隊，有2.4億名球員從事這項運動，這個數(shù)量相當于全球總人口的3%。此外，還有3 000萬人從事與足球相關的工作?！盵1]足球產(chǎn)業(yè)化是在全球經(jīng)濟一體化的大趨勢下，市場經(jīng)濟作用的必然結果。從足球文化傳播的角度上來看，隨著電視機的出現(xiàn)，其對世界杯的實況轉播在很大程度上提升了世界杯的知名度，點燃了世界各國民眾的足球激情。在世界杯的商業(yè)化的進程中，許多企業(yè)為了借助世界杯的影響力來提升自己的知名度，必須向國際足聯(lián)和舉辦方支付高額的贊助費用，這些費用都是舉辦世界杯的重要收入來源部分，為賽事的順利進行提供了保障。當然對企業(yè)的回報也是非常豐厚的，其中在2006年的德國世界杯籌辦過程中，“足球運動最大也最成功的贊助商之一，阿迪達斯公司總裁赫伯特·海納預計，該公司在德國世界杯期間可以賣出1 000萬個世界杯足球賽官方用球。”[2]對于舉辦國來說，世界杯的收益是非常吸引人的，其中1998年的法國世界杯收益超過25億美金，2006年的德國世界杯收獲了278億美金。此外，通過舉辦世界杯，對一個國家軟實力的提升也是非常重要的，它可以改善城市的形象，促進民族文化的交流?！笆澜绫谏虡I(yè)化運作的影響下，足球早已從一項單純的競技體育運動，轉變成為一個覆蓋全球的商業(yè)概念?！盵3]盡管世界杯在幾十年的發(fā)展歷程中難免會因為過度商業(yè)化而對足球運動產(chǎn)生部分消極影響，但從本質(zhì)上來看，是商業(yè)化拯救了世界杯，促進了足球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和足球文化的傳播。

二、NBA的商業(yè)化

得益于成功的商業(yè)化運作，NBA已發(fā)展成為當今世界體壇上全球化程度最高、影響力最大、盈利最瘋狂的職業(yè)體育賽事之一。其中，一年一度上演的巔峰對決更是鑄就了一個時代的輝煌。在人們享受NBA激情的同時，其商業(yè)化運作模式也引起了人們的廣泛關注。今天的NBA絕不只是一場體育賽事那么簡單，隱藏在球賽背后的是一個龐大的商業(yè)王國。

在NBA的商業(yè)化發(fā)展過程中，有一位家喻戶曉的關鍵人物，那就是大衛(wèi)·斯特恩，是他把NBA從死亡的邊緣給拯救回來的。大衛(wèi)·斯特恩于1984年接替奧布萊恩擔任NBA的總裁，他曾回憶說：“那時候我們幾乎難以為繼，黑人球員太多了，他們用了太多的可卡因，他們的工資太高了（雖然平均年薪只有25萬美元），那時候我們開會討論的很多議題都是是否讓球隊關張，或者讓球隊合并?！盵4]在困難面前，大衛(wèi)·斯特恩選擇迎難而上，先后采取了一系列鐵腕措施來改善NBA的經(jīng)營狀況，包括設定工資帽制度、改進選秀制度、嚴厲禁毒、打擊賭球活動等。為了保持NBA的永久活力，大衛(wèi)·斯特恩所制定的收入分配制度在尊重各球隊自由發(fā)展的前提下，通過收入的平均化來保障各球隊的均衡發(fā)展，以避免出現(xiàn)強弱差距過大的情況。在全球最佳推銷員大衛(wèi)·斯特恩的領導下，通過幾十年的發(fā)展，NBA的商業(yè)模式如今已成為最成功的營銷模式。如今，“NBA年收入高達55億美元，是三十年前的33倍還多，電視收入更是相當于當時的40倍，一波一波的球星層出不窮，越來越多的媒體爭相報道，NBA正處在一個高速發(fā)展的良性循環(huán)中?！盵4]

大衛(wèi)·斯特恩是如何做到這一切的呢？首先，重視媒體的作用。單就媒體的轉播費一項來看，其收入的增長速度都是非常驚人的。從最初的免費轉播發(fā)展到現(xiàn)在媒體所支付的高額轉播費，這都是NBA商業(yè)模式的成功典范?！白詮墨@得了電視轉播權的收入開始，NBA才算是真正扭轉了自己的命運?！盵5]在出售轉播權的過程中，大衛(wèi)·斯特恩為了做到利益最大化，讓各競標轉播權的電視臺形成了激烈的爭奪。其次，努力使NBA走向世界。為了把NBA的品牌推向全球，大衛(wèi)·斯特恩用自己獨到的戰(zhàn)略眼光迅速占領了世界各大國的市場。其中，“被描述過多次的那個經(jīng)典場景是：1989年，47歲的斯特恩首次來中國，目的是想與央視洽談轉播NBA比賽。此后，NBA官方每周免費寄一盤比賽集錦到北京，還自掏腰包請央視的轉播小組現(xiàn)場直播明星賽和總決賽。這種看似賠本的買賣，為NBA在世界人口最多的國家打下了深厚的球迷基礎?！盵5]他的努力取得了巨大的成功，看到今天我國成千上萬的NBA球迷數(shù)量，誰又會想到當幾十年前NBA第一次到中國來交流時，大部分人甚至都不知道它的存在。再次，大力開展全民“造星”運動。NBA其實是一項體育運動，然而它卻造就了許多體育巨星，這些巨星的光芒甚至比娛樂界的明星更耀眼。通過打造體育明星來激發(fā)廣大球迷的積極性，保持NBA的永久活力與激情。這些年，NBA成功打造的體壇巨星有“魔術師”約翰遜、“大鳥”伯德、“飛人”喬丹、“巨人”姚明等。同時，這些體壇明星還促進了NBA文化在全世界的傳播，把NBA的品牌效應擴展到全球的各個角落。

三、市場經(jīng)濟環(huán)境下的個人貢獻

從文化中挖掘具有社會認可度的資源并把其打造成具有民族特色的商標與品牌的過程，是一個完全市場化的過程，要想在市場經(jīng)濟中獲得成功，有時候必須要依靠個人的能力支撐才能完成。無論是實力雄厚的國際品牌還是數(shù)量眾多的個體小品牌，在其成長的過程中，無一例外都存在著個人英雄主義，在一定程度上都是個人的因素在左右品牌的成敗。

（一）李經(jīng)緯的悲劇收場

改革開放初期，三水酒廠效益很差，是一個沒人愿意接手的爛攤子，在李經(jīng)緯推出健力寶飲料之前，每年只有幾萬元的微薄利潤。當他第一次在廣州街頭喝了一罐可口可樂之后，李經(jīng)緯基于自己敏銳的洞察力，決定要自己開發(fā)一款飲料來填補物資相對匱乏的國內(nèi)市場。對于飲料一竅不通的他借用廣東體育科研所歐陽孝的配方，采取“集約化經(jīng)營”方式，找工廠做產(chǎn)品代加工，然后借用政府渠道來做市場推廣，短短幾年之內(nèi)就打造出了中國飲料界的第一品牌。

李經(jīng)緯的營銷策略非常到位，通過電視媒體廣泛宣傳的同時還大規(guī)模地投資到體育賽事中，把健力寶“功能飲料”的定位牢牢守住。他是大陸第一個贊助中國奧運代表團和全運會的企業(yè)，同時也是第一個在包裝拉環(huán)上印刷有獎銷售的飲料企業(yè)。1984年洛杉磯奧運會上中國女排做到了“三連冠”，引起國際社會對于中國女排的強烈關注，與此同時在部分新聞媒體的推波助瀾下，同樣廣受關注的還有當時名不見經(jīng)傳的健力寶。然而健力寶的企業(yè)產(chǎn)權并不明確，當李經(jīng)緯在1996年準備讓健力寶到香港聯(lián)合證券交易所上市時，卻遭到了三水市政府的否決。“最要命的是，在內(nèi)部通過了一個所謂‘不將股權賣給李經(jīng)緯’的明顯含有個人攻擊色彩的決議后，三水市政府開始了尋找投資人的道路。在這場所謂股權所有者與經(jīng)營者的內(nèi)耗中，健力寶的業(yè)績也是江河日下，一年不如一年?！盵6]

李經(jīng)緯最終是以悲劇收場的。盡管他在打造健力寶品牌的時候功不可沒，然而他的行事風格高調(diào)而直爽，缺乏與當?shù)卣挠行贤?。作為國有企業(yè)推出來的健力寶，無論李經(jīng)緯個人的貢獻有多大，但始終還是處在政府體制管理之下的。正如它當初成名的時候一樣，短短幾年之內(nèi)健力寶就迅速垮掉了，并逐漸消失在人們的視野中。

（二）陳鴻道的僥幸成功

陳鴻道是名副其實的“涼茶大王”，熟知在內(nèi)地的經(jīng)商之道并且擅長于處理政商關系。他通過自己的努力直接把王老吉做強做大，當廣藥集團把品牌使用權收回以后，其又在短短的幾年之內(nèi)迅速把“加多寶”這個品牌做大，在今天大陸的飲料市場上，加多寶涼茶的銷售額遠高于王老吉和其他品牌的飲料。在2008年央視為汶川大地震舉辦的義演捐助現(xiàn)場，當隸屬于陳鴻道的加多寶集團員工高舉捐資1億元人民幣標示牌之后，王老吉涼茶一夜之間名聲大震。在眾多的捐資企業(yè)中，只有加多寶集團在捐資之后立刻采取了網(wǎng)絡營銷行動，投入大筆資金尋找網(wǎng)絡公關公司，出動大量的網(wǎng)絡推手，在網(wǎng)絡上制造話題，引導廣大的網(wǎng)民關注當時的王老吉，使得其進一步深入民心。

當王老吉與加多寶分手之后，失去了王老吉這個品牌的加多寶集團并沒有垮下去，而是借助于自己的配方和營銷渠道再度崛起，創(chuàng)造了營銷史上的另類經(jīng)典。在加多寶重塑品牌的過程中，陳鴻道是怎樣讓這家企業(yè)起死回生的呢?首先，主動出擊去“王老吉”化。加多寶集團在原有配方的支持下迅速在原來的包裝易拉罐上把“王老吉”改成了“加多寶”，并通過強勢的廣告出擊，發(fā)動全方位的品牌宣傳攻勢，利用紅罐印有加多寶和王老吉，并在與王老吉的一連串官司中利用媒體大力宣傳自己的品牌，讓廣大的消費群體了解“加多寶”的來源。其次，掌控銷售渠道，全面搶占市場份額。加多寶不但牢牢地掌控住了原來銷售王老吉的渠道系統(tǒng)，還穩(wěn)住現(xiàn)有渠道商，正是因為其掌握著通暢的營銷渠道系統(tǒng)，才能為加多寶的強勢出擊做好準備。再次，贊助浙江衛(wèi)視的人氣節(jié)目《中國好聲音》贏取先機。“《中國好聲音》是由浙江衛(wèi)視聯(lián)合星空傳媒旗下燦星制作強力打造的大型勵志專業(yè)音樂評論節(jié)目。”[7]當時加多寶掀起的“紅色旋風”，風靡全國。由此可見，無論是之前的王老吉還是后來的加多寶，其成功都離不開陳鴻道的精心布局，尤其是加多寶的華麗轉身，獲得了真正意義上的成功。

四、結語

我國經(jīng)歷了從古代封建專制時期的重農(nóng)抑商到近現(xiàn)代中央集權計劃經(jīng)濟等各個階段，直到改革開放以后才逐漸放開并完善了市場經(jīng)濟。在這種大背景之下，我國的各個行業(yè)都涌現(xiàn)了一批具有民族特色的商業(yè)品牌。這些品牌是一個時代的象征，造就民族商業(yè)品牌的過程既促進了國家經(jīng)濟的發(fā)展，提高了人民的生活水平，又提升了中華民族的凝聚力和自豪感。飲食、文藝和體育是人類最基本的社會活動，積淀了深厚豐富的傳統(tǒng)文化資源。在正常的市場經(jīng)濟環(huán)境下，這些傳統(tǒng)文化資源可以通過現(xiàn)代商品經(jīng)濟運作轉化為資本和財富，進而促進社會經(jīng)濟的發(fā)展。在整個商業(yè)利益鏈上，品牌的力量是無窮的，尤其是具有民族特色的品牌力量具有無法替代的唯一性。在尊重市場規(guī)律，做到公平公正，完善市場競爭機制的前提下，我們還需要重視人才的培養(yǎng)，優(yōu)秀的人才對企業(yè)的發(fā)展起著關鍵性的作用，尤其是在關鍵崗位上一定要任人唯賢。許多品牌的成功都具有一定的個人英雄主義，當企業(yè)領頭人的思路清晰，目標明確，善于抓住商機的時候，企業(yè)的品牌價值也會逐漸凸顯出來，例如蘋果的喬布斯、微軟的比爾·蓋茨、加多寶的陳鴻道等等。而一旦企業(yè)帶頭人的決策出現(xiàn)失誤，對企業(yè)的發(fā)展將造成毀滅性的打擊。