淺析新形勢下EPC項目承包方的合約管理要點

劉悅涵，劉文吉，陳志鵬

（1.浙江省建工集團有限責任公司，浙江 杭州 310012；2.浙江省三建建設集團有限公司，浙江 杭州 310016）

就現階段EPC項目承包模式在我國的運行情況來看，大部分項目的運營情況還處于施工總承包到項目總承包的過渡階段，并不是真正意義上的“交鑰匙”工程。雖然EPC工程商務管理的內容已經涵蓋了合約、招投標、造價、成本等各方面的管理，但是合約管理毋庸置疑仍然是項目商務管理最重要的組成部分，且其內容也在傳統建設工程造價管理的基礎上有了擴大。因此在這個形勢下，如何簽署最有利于施工單位的合約是現階段EPC項目合約管理，乃至整個項目經濟管理的核心。

與一般施工總承包項目相同的是，EPC項目的合約管理也可分為向上的合約管理和向下的合約管理兩方面，即業主—承包商的合約管理和承包商—分包商的合約管理。與一般施工總承包項目不同的是，EPC項目的業主合同不再遵循常規的工程量清單模式，而是采用暫定總價、固定總價或成本加酬金的模式。

1 向上的合約管理

向上的合約管理，指業主和承包商之間簽訂的工程EPC承包合同的管理。根據EPC項目的性質和特點，對承包商最有利和合理的EPC項目合同形式包括總價合同、成本加酬金合同或是目標合同。

1.1 總價合同

固定總價合同，即在合同簽訂時就約定該工程的整體造價，工程范圍的變更、市場價格的調整等均不再作結算價格的調整。在以往的工程中，這一合同形式主要用于工期短、總價低、價格及變更風險較小的項目。

但EPC項目，從其通俗意義上來表述，即業主提供一定數量的資源，由承包商完成項目的一切實施工作，也就是業主出一筆錢、一塊地，由承包商負責從規劃、設計、施工、試運行到交付的一切工作。而這“一筆錢”的意義，就是采用固定總價，或相對固定總價合同的來源。對于承包商而言，風險在于如何在滿足業主需求的同時進行成本最優的選擇。

1.2 成本加酬金合同

成本加酬金合同，是由業主向承包人支付工程項目的實際成本，并按事先約定的方式支付酬金的合同類型，即工程最終合同價格按承包商的實際成本加一定比例的酬金計算，而在合同簽訂時不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬金的比例。其中，酬金由管理費、利潤及獎金組成。

對于EPC項目而言，成本加酬金原本是最有利于項目推進的合同形式，最能夠在保證項目符合業主一切需求的同時保證項目承包商的利益。

1.3 目標合同

目標合同是固定總價合同和成本加酬金合同的結合和改進形式，即業主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設計及實施方案的優化節約成本，則雙方根據一定的比例分成，也就是說，工程最終合同價格下降，總承包商也能獲得工程成本之外的回報；如果成本超支，則雙方分擔。因此，目標合同能最大限度地促進雙方共同努力以節約成本，并降低風險。EPC總承包目標合同通常規定承包商對工程建成后的使用功能、工程目標總成本（或總價格）、目標工期承擔責任。如果工程投產后一定時間內達不到生產能力，按一定比例扣減合同價格；如果工期拖延，則承包商承擔工期拖延違約金。如果承包商對工程技術方案提出合理化建議，經業主認可后實施，使實際成本減少，則合同價款總額不予減少，成本節約的部分業主和承包商分成，這樣保證承包商通過技術方案優化獲得獎勵。

目標合同能夠最大程度地發揮承包商工程管理的積極性，由于大型工程總承包項目在招投標階段工程范圍很難界定，合同額大，非常適合采用目標合同。

2 向下的合約管理

向下的合約管理，是指對專業分包商、勞務分包商及材料設備供應商的合約管理。與一般施工總承包相比，EPC項目中承包商需要面對很多的分包項目，也就意味著面對更多分包合約管理的挑戰。

2.1 專業分包合同管理

除了傳統施工總承包項目中遇到的樁基、裝修、水電安裝等常規專業工程外，由于EPC工程涉及從項目規劃到交付使用的全過程管理，因此在過程中出現了許多常規項目中不常遇到的特殊的專業分包工程問題，例如水、電、煤、網絡等外線的接入施工，專業的規劃、設計分包，環境監測、消防檢測等工程驗收相關手續的分包等。而恰恰是這些工程的分包，牽涉到了許多與政府相關部門或者行業壟斷型企業的合約問題。如何在與這些“強勢對手”的合約競爭中取得有利于自身或者是能最大程度保證自身利益的條款，是這部分合約管理的重點。

2.2 勞務分包合同管理

在我國，現階段勞務分包的主要形式分為“大勞務分包”和“班組分包”的形式。前者是指將本工程范圍內的主要班組，一般指泥工、鋼筋工、木工、架子工，以每平方米建筑面單價的形式統包給勞務公司。該種形式的優點是能夠有效協調各班組之間的配合關系、簡化總承包商現場勞務管理的工作，并且簡化總承包商勞務成本的管理；缺點是無法保證勞務公司派駐的班組隊伍施工質量和效率，責任無法落實到班組。后者是指項目部直接將相關專業的勞務工作分包給相應的作業班組。該種形式的優點是能夠選擇市面上相對較優秀的勞務專業隊伍，缺點是總包商現場勞務管理工作量增大、班組之間協調統籌難度增大且勞務成本管理工作復雜。

作為專業的項目承包商，應建立專業的勞務管理公司，對合作過的班組進行集成化管理，采用“資源庫”的形式進行分級管理。在項目實施過程中，選用不同等級的施工隊伍組成相應的費用集合，在實際施工過程中，由勞務管理公司對施工隊伍進行統一的管理和協調，從而達到最優的成本和最優的施工效果。

2.3 采購合同管理

EPC項目與傳統施工總承包項目相比，最大的改變就是采購范圍的擴大，從原本的施工材料采購，擴大為包含工程所有設備、設施、工具的全范圍采購。而對于承包商而言，這些新增的采購項目并不在經驗值的參考范圍以內，缺失的經驗和市場關系導致了這一系列采購任務的難度大幅增加。面對這一問題，最基本的解決方式即是用公開招投標的方式確定采購商。在經過市場的廣泛考察和一系列項目的積累之后，形成不同采購標的物的供應商名錄，在后期的項目中邀請招標或者擇優考慮，直至將這一類產品的采購過程優化和熟練至與采購普通施工材料同等的程度。

在項目采購的過程中采用招投標的形式選擇供應商，除了保證價格和技術相對不偏離市場行情的主要目的外，還可以使業主、監理、審計等相關單位參與到項目建設和選擇過程中來，在項目建設中充分考慮業主的意見，同時避免單方面選擇造成業主不滿意的過失。監理和審計單位的參與，也可以同時避免一些最終造價審計時發生的矛盾。

在以上主旨的指導下，招投標過程管理需要注意以下幾個方面：①在招標工作伊始，要向業主提交《關于×××采購的報告》，主要說明此次招標工作的目的、內容、采用的招標方式及其原因，如果采用邀請招標的，還需要列明邀請招標的單位及其資質、業績等資料。②在正式進入招標流程以后，應該注意的是在各種過程中積極邀請和要求建設各方，尤其是業主的參與。在開評標過程中，除了邀請業主、監理、審計和設計各方參與外，還應該邀請相關技術和經濟的專家參與評標。在選定中標候選人后，由業主參與商討確定最終中標人。③確定中標單位后，一方面應著手發出中標通知書并簽訂相關合同，另一方面則應準備全套完備的招標資料，以備項目最終的審計和審查。特別是對于政府項目，因為最終需進行財政審計，完備的采購招標資料顯得尤為重要。

總承包商在EPC項目中承擔著巨大的風險，作為一個有經驗的承包商，應該通過各種有效的管理手段對風險進行識別、管理和規避。合約管理工作是一項極其重要的工作，既嚴謹又細致，它直接關系到合同執行的好壞，是牽扯到總承包商直接經濟利益的關鍵。總承包商應該通過對合約的管理，有效地減少和利用風險，甚至化風險為利潤，在新形勢下的建筑市場上發展壯大。