我眼里的馬云

一般來說，每一個創業者最開始的時候，難是很正常的，因為當時的格局是既定的了，你從“底下”長出來，就像一顆種子要發芽，一開始浮土會壓著你；你稍微大一點，碎石子會壓著你；你再大一點，大石塊就會壓著你；你更大的時候，大樹就擋住你了；最后你也變成大樹的時候，風可能就會把你吹倒了，“木秀于林風必摧之”。到最后風也是你的敵人，你會發現你越大，你的敵人越無形。

馬云今天已經是一棵“大樹”了，所以他面對的壓力都不是我們常人能感覺到的，是“風”。

臺風到十二級的時候，你騎自行車撞都撞不過，臺風會把你刮倒。我騎過一次自行車，撞上了十二級臺風，那個風跟墻一樣硬。所以在這樣一個過程中，馬云能夠把企業辦到今天這樣，所面對的壓力、對手和危險以及挑戰，他都能一個一個地承受，我覺得是因為他真的信這個夢想，他把夢想當真。他要不當真，就不可能有這么大毅力。而一旦有這樣的毅力，他就能接受各種挑戰，從小石子到石塊，再到現在風的挑戰。

馬云現在作為一棵“大樹”，面對著每天四面八方的風，他應該做好哪些準備呢？

你去看大樹怎么對付這個風，第一根要扎得深，這很簡單。第二上半截要適當彎一點，這就是大樹對風的態度。下盤根要扎得很深，但是在樹梢，樹的上半端要隨著不斷的風勢稍微彎一點，也就是適當的妥協。而中間是不動的，這樣才能保持不斷。馬云基本上就達到了這種所謂的柔軟或者妥協的狀態，因為所有的挑戰，看不到的這些壓力，我覺得目前馬云都還化解了。如果沒有化解，他也不能夠上市，不能夠進一步地得到這么多投資人的信任。根要穩，要扎得深，同時要適當地妥協，這是大樹教給我們的智慧。

我從馬云身上學到挺多的，比如他對價值觀的堅持。因為我們企業也有反省文化，也有我們自己的內訓學校，也有我們自己內部的迷你MBA。馬云跟我講，他對價值觀是堅持用一票否決制的，而且這個占KPI權重很重，等等。我非常同意這樣的一個做法，所以也對自己的企業加大權重考核、堅持價值觀。

有一次馬云讓我去參加他們一個活動，讓我看阿里人怎么改變自己，當時馬云請的演講者是阿里巴巴的CEO衛哲，請他講進入阿里幾年之后的一個改變，講對職業經理人的看法，我都很受啟發。

我的公司對職業經理人也有一個考核和內部培養。我們怎樣才能把握一個分寸，不迷信職業經理人的流程？聽了馬云和阿里巴巴員工的故事，我還是認為應該更多地關注內部員工成長、從培養自己的職業經理人切入為好。

在企業管理上，我和馬云最大的區別是性格。萬通最需要改進的“缺陷”，是在速度、執行上。這其實跟我個性的缺陷有關系。

馬云很堅定，他給出的信號會非常清晰，王石、柳傳志也是如此。即使他們平時朋友之間做事，給的信號、給大家的邊界也都很清楚，所以大家都跟著往那兒走，效率就會高。比如說柳傳志每次出門就不許司機遲到，那是很清晰的。

而我，跟大家說了以后，大家如果不做，我有時內心也就原諒了。這樣導致跟隨我的團隊，他們得到的正面壓力不夠。在企業管理中，“問責”我做得也不夠堅決。

舉個例子。好多年以前，我和柳傳志在香格里拉吃飯談事。談完事出來，我到門口后打電話叫司機，而柳傳志一到門口，車就開過來了。他就說：“小馮，這個要管理。司機的工作就是得盯著門。你出來不用著急，你想什么時候出來就什么時候出來，而不用出來的時候再打電話找司機。”這個差距，我記得特別深刻。

柳總在每一個小事情上都這么堅持管理的準確性、原則性。而我對司機的要求就是，晚點就晚點，無所謂，打個電話差個五分鐘、十分鐘沒什么大事，就這么著吧。也不批評，也不要求。但如果公司中其他事情也類似這樣，給大家的“縫”就會特別大，這個隊伍帶得就不夠整齊、不夠堅定。

馬云對一件事情的執著和認真，我印象很深刻。

我們有一次去不丹旅行，當時在不丹安排了一家機構，是我們大概十七八個朋友一起投資的一家旅行機構，叫“太美”。這家機構非常小。那一次，馬云一個晚上加一個白天，都一直在跟那個團隊交流，給他們講商業模式，講愿景，講要求。當時去的還有沈國軍、我，好多人，都是投資人，但我們都沒上心，大家只是玩，只有馬云不因為這個投資量小，而放棄對它的認真。

另外，壹基金在創辦的時候，馬云跟李連杰，也為創辦的事談了好幾宿，談價值觀、理念，都是一種特別認真執著的態度。

我也認真也執著，但如果馬云做到十分，我最多做到六分。還有一些人，比如像任正非，他軍人出身，可能一瞪眼，別人就做到七分了。

我的很多員工非常喜歡我的這種心軟、寬容，都很喜歡我，覺得我這人挺好，也不批評人，但是在企業管理上，除非我撞上大運了，公司的經理人執行力很強，而且也很有責任心，能把事情堅定地去執行，那公司的運轉才會不出問題。

我們早期六個人創業的時候，我跟王功權、潘石屹就屬于相互配合的。因為他們倆執行很堅定，說話非常清晰，我們只要一商量，這個事方向清楚了，那效果就出來了。

（節選史玉柱、馮侖、任志強、劉永好等著《近觀馬云》，北京時代華文書局，2014年12月）