對話趙明：我不會干殺雞取卵的事

王燕青

迅速抓住商業本質，做出決策

人物周刊：榮耀這個品牌是從華為生出來的，但是它現在又非常獨立。你接管的時候，榮耀是一種什么樣的狀態？

趙明：當時是存在著一定危機的，公司對于這樣大的人事變動有很大顧慮和擔憂。當時團隊內部有不少人離開，都是核心骨干，我的直接下屬有一半都離開了，說趙明回來沒有任何的To C經驗。

要說沒有任何的手機經驗也不是，我在意大利、瑞士幾個國家當CEO的時候，管著運營商手機所有業務，但那時候也是To B。

公司的顧慮是，趙明做跨度這么大的一個轉身和跳躍，能不能做得好？能不能放得開？

對于我個人來說，當時面臨的情況是非常復雜的，也沒有什么輔導，那怎么辦？我覺得特別好的是，榮耀從那之后形成一些傳統——團隊之間互相補位。

我是一個沒有經驗的主管，但是我有很多有經驗的團隊成員和下屬，有人擅長營銷，有人擅長公關;銷售方面，線上有高手，線下做渠道、做零售的都有，那跟他們去取經。

你會發現，作為商業管理者，最重要的是迅速抓住商業本質，做出決策。團隊中不缺能人，但你不能裝作什么都會。當你裝作什么都會，不去吸收這些人最優秀的東西，你可能會變得很困難。

恰恰是在這個過程當中，我們團隊整個抱團抱在一起。

人物周刊：華為整個團隊內部說你能不能放得開的時候，你認為他們期待的是一個什么樣的放開狀態？

趙明：互聯網行業需要開放和自由，尤其是和年輕人溝通，千萬不能以一種教導式的態度。你要學會用年輕人的方式去溝通，以一種非常自由、平等的姿態。原來既有的經驗肯定是都不管用了。

但是我對商業的判斷管用，我思考的邏輯有用。我在公司20年職業生涯中，最重要的（經驗）就是，所有決定背后都需要有合理的商業邏輯。

我做過研發，做過市場，做過產品規劃和戰略;后面又做手機、做國家市場CEO，（無論你在什么崗位上）商業邏輯是不變的，比如共贏，比如用戶對品質、對性價比的需求，牢牢抓住最基本的商業理念后，行業的特點反倒可以快速地學習和補充。

我開玩笑說，叫我去做餅干，我也沒問題。我只要學會做餅干的戰略控制點在哪，規律是什么，用戶群體是什么，營銷方式是什么，渠道結構、零售結構、市場體系是什么，這些東西有大把人可以告訴你。

但是商業邏輯、理念是你內心所遵循的東西。當面臨撲面而來的各種信息時，你能不能抓住最關鍵的？我認為對我個人來講，這是職業生涯20年中（獲得的）最寶貴的東西。

人物周刊：你在探尋商業本質的道路上有哪些啟發和思考？

趙明：從整個華為公司來講，對我影響最大的是老板。任正非在哲學層面的很多思考，讓我非常嘆服。

他曾經跟我們說，贏得競爭靠的是產品和實力。這成了我們公司的核心理念。大家都知道我們公司是不會上市的，這樣大家會專注于把事業做好。我們最大的獎勵是什么？是我們知道自己做的是一個事業。我們這群人思考問題的邏輯，不是說賺多少錢，而是說我們要做第一。這種理想的驅動力，驅動你永遠都不放松對自己的要求。

我每到一個地方出差，一路上都會跟兄弟們講榮耀的戰略和商業理念，但是反過來，我們需要全球的榮耀員工，每個組織，每個小團隊，每個人，把自己的能力和思想表現出來，那榮耀將成為一個多元化的、擴張性的團隊。我們很少會因為員工犯了一些錯誤而把他一棍子打死，否則，大家就沒有自我發展（的意愿）了，也不愿意表達與眾不同的觀點了。在管理中，我們的核心就是把根抓住，讓大家盡量去發散。這樣既保證整體效率，又保證了差異化，正是差異化的東西讓榮耀發展起來了。

把行業內的各種資源和力量都用起來

人物周刊：你會非常期待聽到市場份額、排名情況、銷售額等這些數據嗎？現在數字對你來說是不是已經沒有意義了？

趙明：一開始真的很期待。人不能矯情，不能說數字沒有意義。我的一個特點是，當團隊看不到機會的時候，我會給他挑戰的目標;當團隊看到機會的時候，我會壓低他們的目標。看不到機會，說明整體的張力不夠，我會讓他們打開，我會跟他們一起來跑。最重要的是找到正確的戰略和正確執行，而不是只做一個目標管理。

人物周刊： 你是怎么看到、判斷這樣的市場機會的？

趙明：舉個例子，東北歐市場。只有幾個品牌，比如說華為、三星、蘋果，以及其他在那邊剛剛開始發展的國內品牌，這些品牌跟榮耀之間是一個互補關系，品牌定位和產品競爭力各有特色。對于我們來講，我們在當地有華為的大平臺可以借鑒，這是我們的優勢。當地有公司，有行政平臺，有稅務，有供應鏈體系，有采購體系，我們專心發展業務就行了。我可以帶著榮耀產品專注去做營銷。

我們的不足是什么呢？人員要發展，能力要發展，我們年初在東北歐獨立發展業務的時候，兩個人要管14個國家，其中一個人專門做希臘，一個人管中歐的13個國家。還有一個人管著北歐四國，兩三個人管波蘭。一開始只有十個人，把整個東北歐區域都管起來，的確是有很多的困難。但是到了今年年底，我們給東北歐明年的市場指標是200%的增長，以這個指標來匹配、投入資源，要不然大家就做保守了。

但是其他區域，有的已經很大了，那我們就縮小目標。從整個商業原則和戰略上來講，每個國家和區域市場定的目標不一樣。我不會要求全球一個戰略，那是不現實的，也不會每個國家、每個區域一個戰略。

人物周刊：輕資產運營模式怎么支撐榮耀的全球戰略計劃？

趙明：我們抓住一個核心，榮耀打造的是最有效率的一個品牌。在中國手機行業，我們效率也很高。走向海外的時候，我們的人員效率也是最高的。很多時候大家說，我們人少怎么辦？我說人少有時候反倒是優勢，人少逼著我們把各種資源和力量都充分利用起來了。

這兩個問題回答清楚了，才是榮耀存在的價值

人物周刊：面對互聯網年輕消費群體時，你是怎么快速在這個行業里找到榮耀的定位的？

趙明：客觀來講，榮耀給自己的定位是一方面，還有一個是公司對榮耀的定位。這兩個“定位”實際上是互相配合的。

榮耀團隊始終在回答兩個問題，“我們對消費者的價值是什么”，“榮耀對于（華為）公司的價值是什么”。這兩個問題回答清楚了，才是榮耀存在的價值。

第一個問題最重要，榮耀對消費者的價值。第二是榮耀對公司也要有價值。公司對于華為、榮耀雙品牌戰略未來規劃越來越成熟。市場會變，競爭會變，技術會變，我們的品牌肯定不會是一成不變的。當兩個品牌面對消費者時，會面對不同的用戶群市場。

在手機行業中的品牌好像沒有發現常勝將軍。蘋果最初很厲害，八十年代末九十年代整體下滑，然后再重新崛起;三星在中國市場一度是第一名，現在可以忽略不計

我們也在探索，兩個品牌用不同的思維方式、思維邏輯、業務理念來面對不同的市場，避免共振。兩個品牌彼此獨立，遇到的問題和風險肯定不一樣，一個判斷有點問題時，另一個可能會形成互補，而且我們打法也不一樣。只是在技術、研發成果方面，我們共享整個集團給我們帶來的支持。

對消費者和對集團兩方面都理清楚，榮耀就能順利成長。

人物周刊：從一些手機品牌由盛而衰的軌跡中，你從中得出一些什么樣的經驗和規律？

趙明：最重要的一點：成功是負擔。第一我們已經拿到了。我們是互聯網手機行業的后進入者，當你拿到第一，把它當包袱，猴子理論，把猴子背在自己身上。我說把它扔掉，“第一”誰愛搶誰搶，丟了也無所謂。每年到最后發現，有時候一些大的競爭PK，比如雙十一，慢慢變了味道，那你爭它干什么？雙11對我們來說是一個跟消費者交流的機會，讓利給消費者，進行大促的一個節日。你把自己的最終目的想清楚，結果是什么就是什么。你會發現，你的成功是你最大的負擔，你的既有經驗是你的財富，當然，經驗在很多時候，也是你最大的問題和障礙。

人物周刊：榮耀在互聯網手機之戰中的思考和實踐對華為公司的觸動是什么？

趙明：榮耀讓整個公司的思維方式打開了很多。（之前）很多人不理解榮耀的玩法或者是思維邏輯。榮耀是公司對外改革開放的一個窗口，我們在消費者BG是一個先鋒和樣板，我們的很多做法，對華為品牌來說是不可思議的，“還能這么玩，還能這么想”。我們的產品定義更大膽，比如說Magic系列概念機也是在榮耀先推出的。

榮耀就是做大膽嘗試，我們也會失敗，不可能什么都成功，失敗了大家就寬容。

人物周刊：你什么時候意識到榮耀成功了？

趙明：只能說榮耀的發展在公司內部已經沒有大的爭議了，但是你要說榮耀成功了，對于消費者品牌，這句話永遠說不出口。每年我們都會做風險管理。今年華為加榮耀品牌，銷量肯定超過兩億臺了，兩億臺手機意味著平均每個月發貨一千八百萬臺左右。你可以想象，需要整個物流、制造、各種供應體系和復雜的研發支撐。明年這個數字可能還要增長。任何小的失誤，質量上的問題，對于我們來講都是極其巨大的、不可承受之風險。商業管理最重要的還是風險管理，機會和風險永遠都是在一起的。

人物周刊：作為戰略的制定者、思考者，你會怎么盡可能地降低、規避風險？

趙明：一定是分幾個層面的。一個是產品領域，一個是市場體系和品牌。從產品體系，AI領域我們是布局最早的，我們也有一系列的核心優勢。在整個品牌構建上，我們要從一個以中國為主的品牌，變成一個全球性的品牌。

榮耀最早是一個手機系列，榮耀honor，當時這個系列賣得還不錯，就想是不是把這個系列獨立出來做一個品牌來運作？把honor當成品牌名字，是一個偶然還是必然？

從市場的發展來講，榮耀也要控制好節奏。當市場份額到達了某一個點，你會形成市場戰略和側重點，比如說先攻哪，后攻哪？我們也有一個榮耀全球化的順序，比如說俄羅斯現在可能會沖擊市場的NO.1，但有些地方可能就要夯實現在的基礎，有些地方是剛剛起步。每個地方都不同。剛剛起步的國家和區域，也有可能快速地跳躍和發展。但是我們給當地團隊提出的要求是，把每個階段該做的事做踏實。因為你一旦幻想快速地把份額從零做到百分之十幾、百分之二十，那就會有一些短期行為。太多的短期行為往往會造成下盤不穩，是浮的，一遇到什么風吹草動就被打回原形。

就算突然之間市場份額上去了，客觀來講你也不知道怎么上去的，你覺得這個市場明年怎么怎么樣，但很可能下一個產品莫名其妙地就不行了。我們現在運作得好的國家，基本上每一款產品都往上走一步，最后大家就會發現，增長趨勢壓都壓不住。

人物周刊：你的底氣和耐心來自于哪里？

趙明：競爭最終還是產品的競爭，一個公司最核心的力量還是產品。

當人的能力差一點的時候，最高效的就是把產品做到最好。我靠一代又一代比別人好的產品，怎么也把別人打死了。但是你說你的產品比別人好，100個人當中有5個人信，人家說這句話的時候，100個人中有20個人信，這就是品牌、渠道能力。但是這5個人他能告訴旁邊的人，他說這個產品真不錯，下一次可能就有6個人，7個人，8個人，9個人，10個人信，這就行了，所以我說，別急，把你該做的事情做到位。

人物周刊：榮耀的戰略步驟是什么？你對這方面有沒有一些期許？

趙明：其實我有個大盤。2018年、2019年、2020年，分別有個節奏。2020年的支撐點實際上今年就開始布局了，比如說整個美洲的貢獻，我認為爆發期應該是在2020年。這個時候我不會干殺雞取卵的事兒。在這個時間點沒有完成積累，在未來是沒有辦法做出貢獻的。

人物周刊：榮耀遇到過方向上的困惑嗎？

趙明：從來沒有。如果我們不能打造一個健康的產業鏈，就說明我們這個商業模式有問題，商業模式有問題就要重新設計。絕對不能讓跟隨你、跟你合作的產業鏈虧損。

人物周刊：你是怎么思考榮耀模式在行業內的價值的？

趙明：榮耀一定要健康地活下去，健康地發展，這才是對合作伙伴、對用戶最負責任的做法。活下去的支撐點是什么？華為和榮耀雙品牌的合作體系，是整個手機行業未來發展風險最小的。這會成為越來越多人的共識。