戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下的國有企業(yè)財務(wù)績效評價體系構(gòu)建

祝美賀　王朋吾

[摘 要] 在全球經(jīng)濟普遍放緩的背景下，我國經(jīng)濟下滑的壓力越來越大。面對這種困境，國內(nèi)很多企業(yè)逐漸重視戰(zhàn)略管理在行業(yè)發(fā)展中的作用，試圖運用最優(yōu)的資源管理方式在激烈的競爭環(huán)境中獲取一線生機。而在現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)績效管理中，戰(zhàn)略地圖是一套既高效又客觀、既關(guān)注企業(yè)財務(wù)層面又關(guān)注非財務(wù)層面的一套評價管理方法。運用戰(zhàn)略地圖能使企業(yè)的管理者更準確的控制企業(yè)的運行情況，因此在戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下如何建立企業(yè)財務(wù)績效評建體系成為關(guān)鍵。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略地圖；平衡記分卡；績效評價體系；層次分析法

[中圖分類號] F234 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）10-0147-03

一、引言

在當(dāng)代市場的經(jīng)濟環(huán)境下，影響財務(wù)績效評價結(jié)果的指標不勝其數(shù)。由于傳統(tǒng)的財務(wù)方法有很多局限性，不能有效的、準確的衡量企業(yè)的業(yè)績，所以繼續(xù)延用傳統(tǒng)的財務(wù)指標衡量企業(yè)業(yè)績顯然不足以滿足現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的需要。為了使企業(yè)的財務(wù)績效評價更準確、更有效，當(dāng)務(wù)之急是利用一套完整的財務(wù)績效評價體系實時的、全面的對企業(yè)的財務(wù)績效評價進行控制，進而得到更具可信性的結(jié)果。而基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)財務(wù)績效評價體系正是由此而產(chǎn)生，它不僅可以充分評價企業(yè)的財務(wù)，更是將企業(yè)的財務(wù)績效評價上升至戰(zhàn)略層面，突出績效評價在企業(yè)管理中不可替代的地位，眾多實踐表明這有利于企業(yè)提升自身的管理水平。

二、文獻綜述

（一）國外研究文獻

國外對于財務(wù)績效評價體系的研究方法與成果有很多，其中包括1919年唐納德森·布朗在美國杜邦公司成立后創(chuàng)建的杜邦分析法，1928年亞歷山大·沃爾提出的沃爾評分體系，1954年美國管理大師彼得·德魯克提出的目標管理概念，由美國Stern Stewart公司開發(fā)的經(jīng)濟增加值模型，1990年羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出的平衡計分卡，2003年卡普蘭和諾頓又提出了“戰(zhàn)略地圖”的概念以及如何繪制戰(zhàn)略地圖應(yīng)用到績效評價中。

（二）國內(nèi)研究文獻

與國外國家相比，我國企業(yè)績效管理的實施比較落后，直到改革開放以后企業(yè)才從單一的財務(wù)業(yè)績評價體系轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛凶灾鹘?jīng)營權(quán)。2010年后，劉良蕙、朱耀（2011）提出了現(xiàn)代財務(wù)分析指標體系中存在的問題，當(dāng)務(wù)之急是構(gòu)建以社會責(zé)任為核心的企業(yè)財務(wù)績效評價體系[1]。祝朝東等（2013）提出在戰(zhàn)略地圖的導(dǎo)向下構(gòu)建的財務(wù)績效評價體系更容易保持員工工作內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的一致性，促進企業(yè)價值的增長[2]。楊紅英（2014）對平衡計分卡進行了更深入的研究，她認為平衡計分卡在企業(yè)進行財務(wù)績效評價時起到的作用是其他績效管理工具無法比擬的[3]。師艷（2016）提出在戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下構(gòu)建的財務(wù)績效評價體系不僅能夠幫助企業(yè)更高效的找到市場定位，分析競爭優(yōu)勢，還能幫助企業(yè)確立戰(zhàn)略目標并最終優(yōu)化戰(zhàn)略行動[4]。

三、戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下的國有企業(yè)財務(wù)績效評價體系的基本理論

（一）戰(zhàn)略地圖的涵義

戰(zhàn)略地圖是Kaplan[5]等提出的，在平衡計分卡基礎(chǔ)上增加了說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性層面和分析戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的清晰性層面，在將財務(wù)、客戶等幾個維度有效結(jié)合的同時又明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并通過描述這幾個維度間的相關(guān)關(guān)系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)達到既定目標的具體途徑，最終帶來長期股東價值的提升[6]，是一個既能描述戰(zhàn)略又能及時進行戰(zhàn)略溝通的非靜態(tài)可視化績效管理工具。

戰(zhàn)略地圖打破了傳統(tǒng)方法僅單一描述企業(yè)戰(zhàn)略的瓶頸，更深層次的探究了應(yīng)如何為企業(yè)創(chuàng)造價值，并指出企業(yè)價值的創(chuàng)造主要依靠內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。在戰(zhàn)略地圖的導(dǎo)向下，不僅有助于企業(yè)評價既定目標的完成度，更能識別評價體系中的薄弱流程，使得企業(yè)在財務(wù)績效評價體系層面實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

（二）戰(zhàn)略地圖在企業(yè)財務(wù)績效評價中的內(nèi)容

在企業(yè)的財務(wù)績效評價中，戰(zhàn)略地圖將企業(yè)實現(xiàn)其既定目標的途徑劃分為四個層面，學(xué)習(xí)與成長層面通過對人力資本（專業(yè)技能、定期培訓(xùn)）、信息資本（客戶數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、內(nèi)部信息共享）、組織資本（整合企業(yè)團隊、優(yōu)良的企業(yè)文化）三方面精確劃分營造出一種良好的企業(yè)文化環(huán)境與社會榮譽，在這種環(huán)境中促進內(nèi)部流程層面的運營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會管理的充分實現(xiàn)。

（三）戰(zhàn)略地圖用于企業(yè)財務(wù)績效評價的環(huán)境分析

戰(zhàn)略地圖作為一種可視化的績效管理工具，實質(zhì)上是企業(yè)為了滿足其戰(zhàn)略管理需求而產(chǎn)生的，所以其應(yīng)用環(huán)境的最低限度是戰(zhàn)略管理對應(yīng)用環(huán)境的一般需求。由于戰(zhàn)略地圖是企業(yè)對未來發(fā)展方向的一項長期性規(guī)劃，目標是在未來很長一段時間中保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，追求長期的發(fā)展，不被短期利益所迷惑。假如它不能很好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，則不具有長期性，不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求。因此，這就要求企業(yè)在設(shè)計戰(zhàn)略地圖時一定要立足于長遠的發(fā)展目標，時刻關(guān)注市場及經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，并且將其與政治、文化、社會環(huán)境有效的聯(lián)系在一起。再者，在關(guān)注企業(yè)內(nèi)部信息的同時更要關(guān)注能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生重大影響的外部環(huán)境因素，要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的整體戰(zhàn)略進行宏觀的分析[7]。

四、戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下的國有企業(yè)財務(wù)績效評價體系構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下的企業(yè)財務(wù)績效評價體系是在傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價體系基礎(chǔ)上構(gòu)建的，是企業(yè)獲取準確、客觀的財務(wù)績效評價結(jié)果的有效途徑。因此，其構(gòu)建時至少應(yīng)遵守以下幾點原則：

1.客觀性。客觀性是保證企業(yè)進行財務(wù)績效評價公平、公正的關(guān)鍵，因此，企業(yè)在進行評價時要保持絕對的獨立性，在采集數(shù)據(jù)、加工數(shù)據(jù)與分析數(shù)據(jù)過程中不應(yīng)受外界的干擾，并運用科學(xué)合理的方法進行判斷。只有這樣其評價結(jié)果才能如實反映企業(yè)的財務(wù)績效，向信息的使用者提供有用的、客觀的、具有價值的信息。

2.創(chuàng)新性。由于戰(zhàn)略地圖在平衡記分卡的基礎(chǔ)上增加了細節(jié)層和顆粒層，所以其導(dǎo)向下的企業(yè)財務(wù)績效評價體系不能一味的沿用傳統(tǒng)體系中所采用的評價指標與評價方法，需要不斷創(chuàng)新來提升企業(yè)核心競爭力。

3.激勵性。戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下設(shè)計企業(yè)財務(wù)績效評價指標體系時要特別注意各項指標的正向激勵。良好的激勵效果不僅能調(diào)動評價對象的積極性，充分挖掘其潛能，更能為評價對象與管理者之間建立溝通的橋梁，方便兩者間溝通使其重新認識自己的定位，最終使得企業(yè)的財務(wù)績效全面提升。

4.科學(xué)性。戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下企業(yè)財務(wù)績效評價體系的構(gòu)建是一項繁雜的工程，在運用時關(guān)系到企業(yè)的方方面面，其評價結(jié)果也影響到企業(yè)未來的發(fā)展方向與發(fā)展戰(zhàn)略。所以在設(shè)計時要保證體系的科學(xué)性。特別是在選取評價指標時，要注意財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，并保證評價指標具有時效性與可控性。

5.可操作性。財務(wù)績效評價體系在進行績效評價時所需的數(shù)據(jù)要容易取得并且客觀，除此之外，設(shè)計的指標還要簡單明了，易于操作、有針對性，能夠與企業(yè)相匹配。

（二）構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型

構(gòu)建國有企業(yè)財務(wù)績效評價體系必然要有一個分析模型，一般來講，構(gòu)建模型的分析方法有主觀加權(quán)法、數(shù)學(xué)包絡(luò)分析法、經(jīng)濟增加值法、專家評分法、德爾菲法及層次分析法等。每種方法都有其優(yōu)點與局限性，選用何種方法要取決于評價對象的內(nèi)容、性質(zhì)等。相對于其他方法，層次分析法的運用比較普遍，盡管該方法運用起來比較復(fù)雜，但評價過程相對科學(xué)，主觀性較小，既考慮了主觀因素也考慮了客觀因素，可以對企業(yè)財務(wù)指標與非財務(wù)指標進行綜合的評價，便于管理者掌握企業(yè)的真實信息，為正確決策提供幫助，更適用于國有企業(yè)進行財務(wù)績效評價[8]。所以，本次研究選用層次分析法進行戰(zhàn)略地圖導(dǎo)向下的國企財務(wù)績效評價體系的構(gòu)建。

層次分析法（簡稱AHP）是在20世紀70年代由美國著名運籌學(xué)家A.L.saaty首次提出的，并在70、80年代先后為美國各部門解決了很多問題。隨后層次分析法在西方國家開始被廣泛應(yīng)用，以此進一步證明了該方法在實踐中的效果[9]。1982年，我國學(xué)者對層次分析法有了初步的認識，經(jīng)過了解與研究我國學(xué)者對該方法給予很高評價，并在我國很多領(lǐng)域開始應(yīng)用。層次分析法的基本思想是將復(fù)雜的問題分解成若干層次，包括目標、策略、指標等，在最低層次基礎(chǔ)上通過兩兩對比，計算出各個指標的權(quán)重，進行定性分析和定量分析，以此來做出決策。

（三）設(shè)定判斷矩陣并進行一致性檢驗與計算權(quán)重值

假設(shè)兩個元素分別設(shè)為p、q，兩者的相對權(quán)重值設(shè)為mpq，元素數(shù)量為n，那么判斷矩陣則可以設(shè)為M=（mpq）n×n，其中mpq有多重賦值方法，最常見的如專家團判定法。除此之外，對mpq值的判定值量化標準一般采用1-9標度進行賦值，如表1所示。進行一致性檢驗時，運用公式λmax=（1/n）×Σni=1（（MW）p/wp）如果矩陣M具有完全一致性，則λmax=n，一般來講只要矩陣接近相對一致性，就能滿足需要。計算一致性程度所用到的公式為：CR=CI/RI，其中CI=（λmax-n）/（n-1）；RI值可通過表2查詢。當(dāng)CR<0.1時，則該矩陣的一直程度能接受，否則不能接受，需要對判斷矩陣中p元素相對q元素的重要性不斷進行調(diào)整，直到CR<0.1為止[10]。

（四）計算財務(wù)績效評價部門的綜合得分

根據(jù)層次結(jié)構(gòu)模型，計算出各層的權(quán)重并將其相加，得到綜合權(quán)重值，再將各指標值與綜合權(quán)重值相乘得到綜合評分值。

五、結(jié)論

基于戰(zhàn)略地圖所設(shè)計的企業(yè)財務(wù)績效評價體系，其包含的評價指標更細致、更全面、更具有效性、與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系更為密切，所獲得的評價結(jié)果也更準確、更客觀、更可靠。戰(zhàn)略地圖是一種評價方法，更貼切地說是一個幫助企業(yè)管理層獲得與企業(yè)目前以及未來發(fā)展方向有關(guān)的具有價值信息的工具箱。科學(xué)的運用基于戰(zhàn)略地圖的財務(wù)績效評價體系開展財務(wù)績效評價工作有助于企業(yè)穩(wěn)定、健康的發(fā)展從而實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。但是，企業(yè)不能盲目的跟風(fēng)，要根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，明確企業(yè)的定位，從而制定出適合企業(yè)發(fā)展的可行戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。

[參考文獻]

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[10]袁杰，梁雪春.層次分析法中判斷矩陣的一致性改進[J].統(tǒng)計與決策，2014（12）：15-17.

[責(zé)任編輯：潘洪志]