商業地產項目定位及后期運營模式的研究

張菁

摘 要：近年來，商業地產在整個房地產項目中異軍突起，但是卻面臨經營困難的局面。本文從商業地產的早起定位入手，剖析當前商業地產模式所存在的問題，認為商業地產項目需要以市場及周圍人群的不同作為導向，根據項目自身條件進行有針對性的差別其他經營商圈的業態聚集，形成品牌效應，并以蘇州建屋樂活城為例，論證了該運營模式的可行性和效果。

關鍵詞：商業地產；項目定位；運營模式

由于國家宏觀政策的調控影響，國內一些房地產開發企業紛紛從住宅項目中轉型加入到商業地產的行列。但由于實際開發過程中，大多數開發商缺乏對項目前期的定位，導致項目在竣工后招商運營存在很大問題，有的甚至處于投資款項收回困難或無法回收的尷尬局面。本文以蘇州建屋樂活城為例，分析研究商業地產項目定位及后期運營模式。

一、背景

商業地產（Commercial Real Estate）指擁有和經營投資性房地產的行業，簡單來說，就是具有商業與地產的雙重特性。一個商業地產項目的運作既要做好房地產業務運作又要做好商業運營的運作，兩者互為一個整體，缺一不可。而商業地產這個詞語的產生最早是在二十世紀四五十年代的美國，后在21世紀初慢慢在北京、上海、廣州、深圳等地出現。根據中國統計年鑒的調查，2000年商業地產的投資為2039億元，而僅僅時隔15年，商業地產的投資就高達了14607億元，直至今日商業地產依然保持持續增長的態勢，成為房地產企業角逐的一個熱點。

而在現實中，很多房地產開發企業往往采用住宅的開發模式，先開發項目，竣工后再進行項目招商，對于整個項目的品質及后期的運營模式非常模糊，不夠清晰。而一個商業地產項目又是典型的資金密集型，有的開發商甚至為了追求短期的收益回報，將項目零散出售完全忽視了后期的運營。因此前期的項目定位及后期的經營管理對一個商業地產項目至關重要。

本文采用案例研究法，并結合實際市場，以蘇州建屋樂活城為研究對象，首先對蘇州建屋樂活城的地理位置及市場環境進行介紹；其次對蘇州建屋樂活城竣工后的首次招商及運營情況進行介紹并分析其存在的問題；最后通過具體的分析、解剖對項目進行再次的定位，并對針對該結論進行二次招商取得的一些成績及存在的不足。希望通過該案例實施中的經驗提供給行業內的其他企業作參考。

二、建屋樂活城項目概況

建屋樂活城位于蘇州工業園區金雞湖東南方向，位于湖東南北向主干道星湖街西側，北臨塘浦路南臨東延路。項目占地總面積為75949平方米，總建筑面積為110847平方米，停車位523個。具體項目規劃如圖1所示。

三、建屋樂活城原有開發運營模式及問題

在2010年初時，該項目周邊的主要商業圈是沿金雞湖東面的圓融時代廣場摩天輪商圈，湖西面的李公堤湖濱新天地商圈，以及獨墅湖高教區的商業板塊，這些商圈相對該項目距離比較遠，而該項目周邊主要的住宅為水墨江南（別墅項目）仁恒雙湖灣（高層、別墅、疊墅等項目）綠城御園（高端別墅項目）九龍倉國賓壹號（高端別墅項目），當時這些樓盤的開盤項目均價為25000元每平方米，可謂是蘇州相對來說比較高端的住宅小區均在該項目周圍。考慮到該項目的區位特性我們又對比了周圍20公里之內的寫字樓及酒店如圖2、圖3所示。

初步預計將70產權的soho公寓，總高15層，總戶數198戶，總面積為19161平方米全部出售以便快速的回籠資金，而將剩下的部分全部自持，以租賃的形式追求長期穩定的回報率。由于周邊存在的酒店均為4星際以上，考慮到獨墅湖及金雞湖商圈的商務高端人士，將樂活城A幢（總高8層，建筑面積為12171平方米）該區域引進一家高端連鎖品牌的商務型酒店，而B、C、D區域預計將以生活便民為主。商業總面積為25397平方米，準備打造為一處集特色餐飲、品味休閑、娛樂生活配套為一體的時尚商業街區，旨在全面提高城市生活配套水平，服務于周圍的住宅小區。

根據這樣的項目定位我們引進了沃姆酒店，將整個A區8層樓整體租賃，由于該項目西面為別墅，顧酒店的部分客房能看到獨墅湖的美景，也是該酒店的一大賣點，同時也對金雞湖獨墅湖兩個板塊提供了重要的商務補充。D區（也就是soho公寓樓下1-3層）整體出租給了一家生活軟裝館面積為7657，56平方米作為該項目的主力商家。B、C區總層高4層，建筑面積為15654平方米，一、二層主要以餐飲為主，引進了紅地道湘菜館、吳越榮記、面館、三元老魚頭、銀茂串城等大眾化餐飲品牌，為了體現生活配套我們還引進了紅酒、服飾、美發美容、寵物店、花店、便利店等生活配套，三層引進了口腔醫院、琴行、舞蹈培訓、早教、新東方，主要以培訓業態為主；而四樓由于面積較大，租金相對寫字樓便宜等優勢吸引了不少公司做辦公用途。

但在實際運營過程中發現其中存在不少問題：

1.由于該項目是在竣工后進行項目定位再招商，但項目本身在前期規劃過程中并沒有設計做餐飲的業態，以至于后期為滿足招商條件進行了一系列的改造增加了隔油池煙道煤氣管道等必要條件，但是在后期運營的時候問題就產生了，由于項目本身不具備隔油池的規劃，以至于改造后在使用過程中隔油池會出現堵塞等問題，給地下室停車的商戶帶來了不好的體驗。

2.由于該項目是我公司從住宅項目轉型打造的第一個商業地產項目，在前期項目定位上缺乏一定的經驗，導致在開業后一段時間內主力店盈美生活軟裝面積過大遲遲不能開業，而一些生活配套如藥店、紅酒店等由于缺乏人流經營不善等原因陸陸續續退租。

四、對建屋樂活城進行重新項目定位后項目運營的情況

樂活城的出租率由開業時期的96%，在經過一年期的運營后驟降至85%。對此我們對周邊的輻射人群及小商業進行再次的分析定位。樂活城由于房屋結構的原因沒有合適的物業條件引進超市這種人流量密集的業態，故而針對我們現有的物業條件進行市場調研

首先為了增強商戶的承租能力，我們必須引進一些吸引客流的業態，或者說是自己本身客流就比較大能夠帶感動周圍商戶的整體環境的，根據我們的調研決定將樂活城3樓新東方作為品牌主力店，與周邊的商業進行有特色的差別化競爭，將空置商鋪的招租業態鎖定為培訓類為主。培訓類商戶除本身的品牌因素可以自發的帶動吸引人流，對環境因素的影響較小，比較符合我們的設想。

其次為了避免后期運營過程中可能存在的安全隱患，也是為了客戶在樂活城有一個更好的體驗，另一方面，在后期運營過程中我們發現周圍新開的鄰瑞廣場集超市休閑購物餐飲為一體，在一個封閉的購物環境中吸引了不少的人群前去消費，而樂活城的零售業很單薄，餐飲業態只能吸引自身的一些客流，沒有辦法由其他零售業態帶動餐飲，我們擔心在未來餐飲的客流會逐漸減少，利潤降低后承租能力必然大打折扣，故而我們打算逐漸弱化一二樓重油煙餐飲。將空出來的位置調整為一些輕餐飲，這樣的業態首先不需要一些重油煙，其次客單價較低，也服務于周圍培訓的一些人群，相對來說承租能力較強。

在實際運營過程中我們終止了D區盈美生活軟裝的租賃合同，引進與我們項目定位相符的慧之翼學谷的教學品牌，而在B、C區著重引進了新科教育（成人培訓）、氧元素瑜伽、愛妙思美術培訓等基本上從早教、托班到中小學教育，從音樂、美術、國學到編程各個區域均有涉及，因此樂活城已成為以培訓為特色的商業圈。

經過2年時間的逐步調整，我們出租率由原來的85%已到達了滿租的狀態，在整個的調整過程我們除了業態方面，在租金方面我們也做了相應的調整，如圖4所示。

其實在調整后辦公業態的比重還是比較大的，而且他的租金水平低于市場水平25%，對于整個項目的物業增值及投資回報率非常不利，在接下來可能用2年-3年時間再逐漸去劃掉辦公業態，提高樂活城整體租金水平。

五、結論

本文主要采用真實案例對建屋樂活城早年的項目定位及調整后的項目定位進行闡述，希望行業內的其他企業在進行商業地產項目時一定要在規劃時期就進行項目的精準定位及輻射人群分析，由于該項目的房地產企業資金相對雄厚在項目運營時期發現問題后并沒有將項目進行出售，而是繼續持有并進行了再次定位二次招商，雖然現在取得了一定的成績，但是中間歷時過長，對于大多數房地產企業來說大量資金的長期占用，其資金鏈斷裂的風險也會相應增加，因此，對于房地產開發商而言，一個長期穩定的資金供應平臺是極其重要的。所以該篇文章希望給行業內企業在進行商業地產開發時項目定位及后期運營方面給予一定的參考，避免走一些不必要的彎路。

參考文獻：

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[2]商業地產運營管理，大連萬達商業地產股份有限公司著，2013年12月，清華大學出版社.

[3]韓亞東.我國商業地產經營模式應用研究[D].中國海洋大學，2008.