X房地產公司戰略地圖的繪制

馬麗麗

一、X房地產公司簡介

X房地產公司自成立之處，經過多年發展，已經形成了相對成熟的、穩健的發展態勢，建立了明確的整體發展戰略，積累了多種的類型的開發運營經驗，同時也產生了良好的社會效應和品牌效應，形成了具有獨具特色的企業文化，通過多年運營成長，建立起了一支專業化高、忠誠度高的隊伍，為公司的長久發展奠定了良好的基礎。隨著我國整體政策環境和市場環境的變化，各大房地產企業的競爭格局也在不斷變化，作為有長足發展戰略的房地產企業，尤其更加重視各個房地產項目的運營效率和開發，在新的政策環境和市場環境下，抓住機遇，建立和提升房地產企業自身的市場競爭優勢和戰略發展優勢。

二、戰略地圖簡介

戰略地圖作為管理會計中戰略管理的管理工具和方法，其發展要追溯到1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》發表的第一篇關于平衡計分卡的論文，為了解決戰略執行中的問題，基于“不能描述就不能衡量”的背景，在2004年，卡普蘭和諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新著《戰略地圖》，該書就如何把組織的戰略可視化，使用戰略地圖來描述組織的戰略，用簡潔的圖表將戰略規劃清晰直觀的展現出來，由此，清晰的直觀的描述企業的遠景和戰略得到了解決。戰略地圖的意義在于能幫助企業更全面、系統地描述戰略，促進管理者之間及管理者與員工之間進行有效溝通，從而能對戰略達成共識，同時強化戰略執行中的協同。對于房地產行業的企業來說，近年來市場環境日趨嚴峻，供需面發生明顯轉變，行業集中度進一步提高，企業運營壓力逐漸增大，對企業在戰略目標如何有效貫徹和執行方面提出了新的挑戰。

戰略地圖能幫助X房地產企業更全面、系統地描述企業戰略，分解企業戰略，在公司內部達成戰略共識，同時強化戰略的執行管控；使公司的戰略目標體現在了具體的行動舉措上，而且這些行動舉措可以層層分解到每個項目、部門及崗位的具體責任人。

三、X房地產企業的戰略地圖的繪制

（一）X房地產企業的戰略準備度分析

首先，需要明確X房地產企業的企業愿景和企業規劃，X房地產企業明確了管理目標和財務目標，其中財務目標著眼未來三年：

1、2019 年實現銷售額 XX 億元，利潤 XX 億元，凈資產收益率 XX%；

2、2020 年實現銷售額 XX 億元，利潤 XX 億元，凈資產收益率 XX%；

3、2021 年實現銷售額 XX 億元，利潤 XX 億元，凈資產收益率 XX%；

為實現戰略目標，首先要對X房地產企業的戰略準備度進行分析，可從兩方面展開：

第一，指標分解與承接方面的準備度（側重財務指標）

公司財務指標的達成，需要所有在開發項目和新發展項目的支撐，財務指標的分解需要項目公司的承接。從當前項目公司負責人提交的事業目標承諾書看，并未在財務指標方面有具體體現與合理支撐；管理目標方面也未能做到系統分解與承接。項目負責人層面這樣，項目班子與經理團隊層面更是如此，還有個別項目中層經理不了解集團的戰略目標和項目事業目標，也就無法有效制定基于組織目標要求的行動計劃。這種戰略目標與戰略執行之間的脫節，說明公司在指標分解與承接方面的戰準備度是相對不足的，是需要提升的。

第二、基于戰略執行要求的運營體系準備度（側重管理目標）

公司管理目標的達成，需要公司各級組織的支撐，尤其需要公司總部的行動支撐。公司總部需要梳理構建運營管控體系，并逐步完善其中各個管理模塊。整體講，X房地產企業當前在指標分解與承接方面的準備度（側重財務指標）、運營體系的準備度（側重管理目標）均未達到優秀的層面，一方面是因為部分管理者的管理意識尚待提升，另一方面則是因為管理工具與方法的欠缺。所以，X房地產企業需要通過戰略地圖這一管理工具，強化戰略目標的描述與分解，強化行動轉化，強化執行結果評價，切實幫助公司實現中短期戰略目標。

（二）戰略地圖繪制

1. 戰略地圖目標描述。X房地產企業的中短期戰略主要體現在兩份備案文本：《X房地產企業董事長事業目標承諾書》、《X房地產企業資本收益率提升三年行動綱要》。X房地產企業的戰略落地，首先從中短期戰略的描述開始，包括核心戰略目標、財務目標和管理目標。目標即差距。基于戰略地圖的分析方法，上述兩份戰略文本可以分解出核心戰略目標、財務目標、管理目標和戰略行動要素。公司管理層對以上戰略目標必須達成共識，這是所有戰略執行動作的溝通基礎與前提條件。

2.戰略地圖繪制分解。X房地產企業的戰略地圖分為年度戰略地圖和三年戰略地圖，三年戰略地圖每年滾動繪制。根據戰略地圖的分析方法，參考戰略地圖模型框架，戰略目標厘清后，公司需要明確戰略目標實現的兩條戰略線：基于短期財務目標的戰略線和基于長期財務目標的戰略線。

基于短期財務目標，公司應傾向于生產率戰略，主要定位在當前開發項目（或地塊），通過提升資產利用效率和改善成本結構來實現。戰略行動主題包括提升項目開發效率、加快項目開發節奏、全成本管控、強化產品品牌推廣、強化銷售、存量資產（存貨）盤活、融資與稅務籌劃、信息化支持的運營管控和績效考核、關鍵能力培訓等。

基于長期財務目標，公司應傾向于營收增長戰略，主要定位在后續新開發項目（或地塊），通過新增收入機會和提升客戶價值來實現。戰略行動主題包括發展新項目、挖掘產品與客戶價值、加強產品系列研發、構建服務品牌、提升競爭力、住宅產業化研究應用、培養結構合理的人才隊伍等。

3. 戰略內容主體責任。整體的戰略地圖繪制完成后，還必須對戰略主題和行動要素進行縱向專業的責任劃定，以確保各專業線明晰各自對戰略目標的支撐點。

4.戰略地圖轉化為戰略行動。戰略地圖的內容在劃定責任主體后，公司各專業線即可以在運營管理部門的統籌下，根據平衡計分卡的方法，梳理本專業線的總目標、行動子目標、KPI 指標、KPI 目標值（評價標準）以及相應的行動計劃。經審定匯總，形成公司基于戰略地圖分解的戰略行動計劃總表。

（三）戰略地圖指標體系

不能衡量，就不能管理。評價標準的建立是戰略執行管控的前提。戰略目標通過描述與分解后，如何建立戰略目標與指標的衡量標準（即評價標準），至關重要，它是戰略執行管控與業績評價的前提條件。X房地產企業當前對項目公司的幾項主要經營考核指標，可以總體衡量一個項目的主要業績成果，但從X房地產企業的持續發展看，需要執行更能平衡反應一個項目公司綜合業績成果的指標體系，即基于戰略地圖的指標體系。

公司重點指標經討論確認，即形成運營指標體系庫。在項目運營管理中，即可根據項目的不同階段和實際情況，從指標庫選取針對性的運營指標。為規范管理標準，建立總部和項目之間統一的認知與溝通代碼，公司需要逐步完善每一個指標的具體要素，建立結構化的指標卡片。統籌下，根據平衡計分卡的方法，梳理本專業線的總目標、行動子目標、KPI指標、KPI 目標值（評價標準）以及相應的行動計劃。經審定匯總，形成公司基于戰略地圖分解的戰略行動計劃總表。

四、小結

為對了X房地產企業的戰略地圖進行繪制。在分析清楚X房地產企業戰略準備度的前提下，首先對公司的戰略目標進行了清晰描述，再運用戰略地圖這一工具對戰略目標進行分解，同時明確了分解后的責任主體，提出了X房地產企業戰略地圖的指標體系，為后續戰略地圖的執行管控打下基礎。

（作者單位：淄博職業學院會計學院）