“契約”作舟 改革駛向“深水區”
——山西焦煤創新實施契約化管理的探索與實踐

■呂靈芝 張燕

2018年1月下旬，山西焦煤集團成立3個專題調研組，到所屬子分公司、基層礦廠就契約化管理實施一年來的成功經驗和可行建議調研摸底，采集“試點”之精華，引領契約化管理全面推開。率先試水者循“契約”之軌跋涉的身姿，可謂踏石留印，蹄疾步穩；瀚海弄潮，潮涌花放。現將采擷馨香分享如下。

揚帆起航開新局

“我在中央黨校學習一個月學到的‘真經’是中央領導關于實施契約化管理推動國企改革方面的重要論述。”2016年9月，山西焦煤集團黨委書記、董事長武華太學習歸來的第一件事，就是與班子成員和子公司負責人鄭重分享取到的“真經”。

無獨有偶，2016年5月，《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》提出：“推行企業經理層成員任期制和契約化管理”等要求。上海、山東等地企業相繼實施契約化管理，山西省國資委也在汾酒集團實施契約化管理。

改革潮涌，波逐浪趕。山西焦煤集團由改革而組建，改革潮頭豈能停楫觀望、坐等時機。然而，作為由多個歷經一甲子歲月洗禮的老國企組建的能源大集團，猶一艘體積龐大、設計落后、驅動不強的大船，像許多老國企一樣，暴露出核心競爭力不突出、效率低下、活力不強、歷史包袱沉重，冗員繁多等弊端和問題，要激流勇進、深化改革，談何容易！

絕不可能輕輕松松實施改革。山西焦煤集團黨政深諳此道。必須以壯士斷腕的勇氣、鳳凰涅的決心，毫不留情地向積存多年的頑瘴痼疾開刀，放膽觸及、化解深層次利益關系和矛盾，才有可能猛藥去疴，激活企業內生動力和發展活力，推動“焦煤航母”行穩致遠。

逆流而上，不進則退。2016年底，山西焦煤集團黨政設想在集團內部選擇試點單位實施契約化管理，探索改革發展蹊徑。

說干就干。借鑒此前山西焦煤集團華晉明珠公司在改革大潮中摸索出的“一體化分級管理”構建混合所有制企業法人治理和以契約手段界定責任、權利、義務的成功管理模式，2016年12月，按照山西焦煤集團部署，所屬子公司西山煤電率先行動，慎選5家試點簽訂契約化管理合同，努力探索可復制的改革經驗。

現場督導，深入調研，用足政策，充分放權，山西焦煤集團密切關注試點單位契約化管理推進情況，確認此項管理確為推進企業深化改革的有力抓手。

2017年3月1日，山西焦煤集團五屆五次職代會，鄭重對契約化管理作進一步細化部署，強調“通過推動契約化，引入新的機制，突破性解決體制和管理問題，激發內在活力，促進企業提質增效。”引航定向，開啟新局。隨之，山焦汾西、山焦霍州等多個子分公司響應集團部署，相繼選取試點實施契約化管理。

放膽實施，勇拓新路。在集團整體設計指導下，按照一企一策原則，各試點單位放膽推進，彰顯實事求是活的靈魂；在嚴明主體責任的同時，充分體現嚴肅公平考核的契約精神，真正提高管控質量，扎扎實實把企業經營好。

一直以來，山西焦煤集團及所屬基層單位，也曾大刀闊斧地推行利潤承包制、經營承包制、目標責任制和‘三項制度’改革等改革方式，卻始終沒能根本解決體制僵化等問題。其原因之一就是缺少一個對不同經濟單元因地制宜地進行制度創新和簡政放權的改革載體。“契約化管理就是從微觀經濟單元入手，打破僵化體制建立新的機制，傳遞市場壓力，激發內在活力，倒逼制度全面創新的全新載體。山西焦煤集團政研室主任賈長茂從理論高度對契約化管理進行詮釋。

有力的抓手、管用的方法，契約化管理在集團礦區徐徐推開、次第生花，效果初現。為進一步推進相關工作，2017年7月，山西焦煤集團下發《山西焦煤契約化管理工作的指導意見》，明確契約化管理工作原則、目標、內容和流程，要求依法合規開展試點，發現問題及時糾偏等。中流擊楫，以“契約”作舟駛向改革“深水區”。

在2017年2月9日山西省國有資產監督管理工作會議上，省國資委主任郭保民對山西焦煤集團推行契約化管理給予高度評價，并建議各企業可到焦煤所屬的華晉焦煤明珠礦觀摩學習。

截至2017年底，山西焦煤集團共有42家三級單位作為試點推行契約化管理，他們著力在根上改、制上破、治上立，真正用契約之道，創新之術，因地制宜強力推進契約化管理，勢如春日繁花，次第綻放，成效斐然。

如今，契約化管理，已經從一個設想轉化為山西焦煤集團深化改革的全新載體。

勇立潮頭旗不濕

大潮涌動，風帆正勁，“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕。”山西焦煤集團黨政打響推行契約化管理的發令槍之后，各試點單位以敢為人先的氣魄和無畏擔當，堅持問題導向，恪守契約精神，敢于刀刃向內自我革命，勇作深化改革的弄潮兒。

行勝于言。西山煤電針對試行內部承包經營暴露出的基層單位積極性主動性不高，存在等待觀望情緒、擔心改革力度過大觸及紅線危及自身等顧慮，該公司班子成員迅疾達成共識，率先落實集團公司部署，2016年12月28日，召開試點單位契約化管理推進會，隨之本著“自愿申請、雙向選擇”原則，與所屬的五麟煤焦公司、煤氣化公司、金城公司、金信公司、屯蘭礦選煤廠5家試點負責人簽訂《契約化管理合同》，在人、財、物方面擴權讓利，正式開啟契約化管理新模式。2017年4月，所屬生產經營單位選取的試點增加至10個，達到隊組總人數的50%以上；為切實彰顯推進契約化管理的決心，2017年11月，出臺《全面推行契約化管理實施方案》，確立契約化管理三大原則、八大支持政策，建立容錯機制，旗幟鮮明地為改革創新者擂鼓，為敢于擔當者埋單，為成績顯著者鼓勁。12月，已有278個基層車間（隊組）推行契約化管理。2017年底，西山煤電黨政嚴守契約精神，對有作為的經營班子最高給予15萬元的獎勵。短短一年間，山焦西山就以契約化管理為突破口，精減科級干部147名、處級干部5名、分流職工2458人，機關人員轉崗到一線274名；五麟煤焦公司、煤氣化公司等，實現了扭虧增盈。實施契約化管理，可謂落一子而活全局，不僅打破了人事僵局也激發了內部活力、提高了企業效益。

2017年12月22日，西山煤電黨政與所屬二級單位負責人鄭重簽訂2018年契約合同，吹響全面推進契約化管理沖鋒號。

一花引得百花發。在華晉明珠、西山煤電先行先試契約化管理的同時，山西焦煤集團其他試點也亮點頻現———

汾西礦業針對現金流短缺、入不敷出、資產閑置等現狀，率先選擇后勤系統實施契約化管理，力求通過分賬、分離、分立三步走，加快“三供一業”與市場接軌，把后勤包袱變為財富，推進有條不紊、成效立竿見影。攻破一點，全盤皆活。接著，汾西礦業又與所屬曙光煤業、化工公司、水泥廠、工程公司、建安公司五家試點單位負責人簽訂契約協議。不懈努力，迎難而上，后勤系統從“輸血”變“止血”再到“造血”，資產變成資本，死水變成活水，5家試點成效顯著，得到職工擁護，全員熱情高漲、信心倍增。

霍州煤電在試點單位的選取上按照試點先行、分批推進、全面實施“的思路，突出代表性和全面性，11個試點單位基本涵蓋了公司所有企業類型，并賦予試點單位在用工、人事管理等8方面自主權。對年終完成考核指標的試點單位班子成員，按增提工資總額的10%—30%提取績效獎，否則，取消績效薪、摘掉“烏紗帽”，突出激勵性和約束性。2017年，11個試點單位累計減虧增盈8235萬元，分流冗員1070人，試點單位人均增提工資880元/年。

華晉焦煤確定明珠公司、吉寧公司、貿易公司3家試點實施契約化管理。根據兩個礦均有民營企業參股的實際，本著明確界定雙方責權利關系簽訂契約，構建起與國企承擔安全主體責任相匹配的管理模式，呈現出權力與責任、國企與民營、個人與企業、收入與貢獻相互捆綁、多方活力競相迸發的生動局面。

山西焦化與所屬的職工醫院簽訂契約化管理合同，試點單位通過開設特色專科等開源增收，該試點用1500萬元的醫療收入成績單為全面開展契約化管理開了好頭；運城鹽化與所屬的旅游公司簽訂為期三年的契約化管理協議，多措并舉增收減虧，2017年營業收入同比增加13.3%；山西焦炭以實施契約化管理為契機，在經營管控體系、采購銷售體系、薪酬激勵體系上大膽改革，銷售收入同比增幅202%；投資公司等子分公司也選取試點實施契約化管理，為山西焦煤集團全面推行契約化管理勇打頭陣，在改革“深水區”破浪前行。

迎風破浪敢碰硬

空口無憑，立字為據。契約化管理合同的簽訂，白紙黑字，具有了等同法律的效力。“真是壓力山大！”這是試點單位負責人共同的感受，然而，他們同樣覺得有一股無名力量和不可推卸的責任，催發他們躍躍欲試，甩開臂膀，縱身一搏。

安于現狀，將會被時代淘汰；激流勇進，雖險猶存生機。富有挑戰性，方能激發斗志。沒有經驗可循，不可避免要涉險灘、入深淵、亮利劍、使絕招。五麟煤焦公司董事長、總經理魯建勛“動真碰硬”做法看似決絕卻暗藏破釜沉舟之決心，他將自己的妻子———該公司具有20多年豐富經驗的審計科長作為首個“一刀切”對象忍痛切掉。就連別人提及要給他愛人重新安置的想法，也被他婉言謝絕：“不這么辦改革很難推動。只有動真格，才能保證公平，維護改革過程中的穩定。”此舉堵住了悠悠眾口，為隨后大刀闊斧地減人提效鋪平了道路。隨之又將處級建制的所有部室變為科級建制，重新劃分機構職能，剝離交叉業務，合并相近職能，明確機構崗位責任制。改革大刀闊斧、直擊要害，動作迅捷、步伐鏗鏘，雖音色蕭瑟悲涼，卻旋律高亢激昂。短短一個月內，科級機構由45個壓縮至25個，科級干部由81人精減至54人，立時實現了機構瘦身。如此一來，大家心平、氣順、勁足，人人緊張而忙碌，說話快半拍，走路似小跑，人浮于事推諉懶散的風氣，一掃而光，大家力同心謀發展。2017年，該公司出奇制勝，扭虧盈利700萬余元。而他的愛人，如今成了他經營管理方面的“師父”，常駐現場為公司發展義務服務。

“改革就是要動真碰硬，改革就是利益再分配。只有這樣，才能激發更多肯干事、想干事、干實事的人的積極性。既然是對企業、對職工都有益處。晚搞不如早試，我們要盡早嘗試。”屯蘭選煤廠廠長高建川表示。

契約化管理的核心是放權“松綁”，是去行政化的有力手段，真正讓“干部能上能下、職工能進能出、薪酬能高能低”，激發全員活力。

金信公司在人員聘用方面，給予基層單位充分的自主選擇權，實行人員雙向選擇。第一公司項目部范國良原先是黨支部書記，常琳是項目經理。實行契約化管理后，范國良認為自己年齡比常琳大、經驗閱歷也比他豐富，勇敢地挑起了第一項目部負責人的大梁。常琳也覺得范國良比自己更合適，愿意輔助他做好工作。在上級領導同意之后，兩人就互換了角色。

洗煤專業畢業的屯蘭選煤廠生產調度室副主任寧石茂，一直希望能到生產一線鍛煉自己，卻始終沒得機會。如今契約化管理剛啟動，寧石茂就給領導打了報告，要求下到生產一線去。經過與洗煤車間主任劉永光的雙向互選，他終于到洗煤車間擔任負責人。“我相信，在我喜歡的崗位上，一定更能干出成績來。”寧石茂說。

經過考察選拔，原霍州煤電豐峪煤業組織人事部部長杜洪飛被聘任為紫晟項目部副經理，從一個部門負責人變成了主抓黨務政工、后勤保衛等工作的領導班子成員。他說：“契約化管理給每一個敢干事、想干事的人提供了施展才能的機會。我們既有壓力、更有動力。”

釜底抽薪，動真碰硬，打破僵化體制，傳遞市場壓力和動力，下放權力，最大限度激發潛能，真正擴大基層單位自主經營權。

然而，放權不等于不管。各試點單位專門設立職能部門對契約者進行嚴格監督、考核，如發現契約者安全工作不到位、成本管控不力，將給予嚴厲的經濟處罰或免職處分。

“契約化管理就是通過簽訂合同契約，層層放權、傳遞壓力和動力，讓人人肩上有擔子，人人心中有壓力，人人自覺盡責任。完不成既定目標任務，將摘下頭頂烏紗帽！讓強者生存，弱者走人……”魯建勛道出了契約化管理的真諦。

深水探蛟見成效

盡管實施契約化管理時間不長，但華晉焦煤吉寧公司的成績單卻非常耀眼：后勤服務費用同比下降100多萬元，而公司利潤全年完成4.77億元，同比增加4.67億元。這一改變，僅僅用了4個月。

主動要求加入契約化管理試點單位的西山煤電金城公司，按照“去行政化”的方向減員提效，科級機構由56個壓縮至41個，科級干部由124人精減至98人，機關人員由118人減少到75人，改變了以往干部“能上不能下、能進不能出、能增不能減”的現狀。2017年初，該公司出臺《社會工程開發獎勵辦法》，3月，一名職工為公司攬回500萬元的外部工程，公司就當即獎勵他10000元。

西山煤電金信公司管道二組班組長劉敏勇帶領職工承包了馬蘭礦井下管道改造工程。他說：“原先一個班最多接8根管，現在一個班大部分都能接到12根管，有時候甚至加班加點都要多完成一些。這樣一來，一個工作面用的人比原來少，干得活還比原先多。”

西山煤電煤氣化公司“一人一崗”激發活力，2017年噸焦加工費同比降低43元，同比減虧1.92億元，2017年實現扭虧為盈。

“實行契約化管理后，感覺責任大了也更清晰了，我們將壓力同步傳遞，將產值、利潤、安全等指標與職工收入掛鉤，形成‘家庭式’經營模式，職工主人翁意識增強，工作積極性高漲。”回想實行契約化管理后種種變化，汾西礦業多經工貿洗煤廠工貿公司經理雷志勇十分感慨。

提到收入變化，生產一線的山西焦炭益達化工工藝車間甲班班長孫彥云十分感慨：“實行契約化管理以來，我們的生活條件和工資待遇都有了明顯提高，公司利益和職工利益緊緊聯系在一起，不再是以前的死工資了，真正實現了勞有所得、多勞多得。”

華晉焦煤明珠公司在同等回收條件下，原煤始終保持比周邊同行煤價高20—50元。2017年，累計節約費用252.92萬元，其中節約職工直接工資成本210.42萬元，噸煤成本下降2.81元。

涉淺灘者得魚蝦，入深水者探蛟龍。山西焦煤集團搶抓改革窗口機遇期，以實施契約化管理助推企業深化改革，力度前所未有，成績令人欣慰：2017年，實現利潤總額26億元，同比增加871.6%；職工工資四年來首次實現正增長。人爭氣、天助力，多家試點單位扭轉了連年虧損局面，山西焦化、山西焦炭、運城鹽化搶抓市場機遇，全年減虧12億元。

改革永遠在路上。不等不靠，只爭朝夕。“讓我們把新思想、新理念、新部署轉化為求真務實的干勁，全面實施契約化管理，人人有指標，紅利共分享，攜手譜華章。”山西焦煤集團黨政在今年新年獻詞中寄語全體干部職工。2018年，山西焦煤集團將建立更加科學、合理、有效的體制機制，深入推進契約化管理，不斷深化企業改革，推進集團公司高質量發展。