一場尋找路標的行動

從一開始，海爾就是一場革命，史無前例，因為沒有具體的參照物，用張瑞敏的話說，這是一場尋找路標的行動。

“破壞性創新”，這就是海爾集團創始人張瑞敏所理解的企業核心競爭力，幫助海爾成就了全球白色家電業領袖的地位，表現出來是非常有效、而對手又無法復制和模仿的能力。而企業，就像一棵棵樹木，或許今天有生長著的，明天有死亡了的，但總體觀之，森林是生生不息的。從一開始，海爾就是一場革命，史無前例，因為沒有具體的參照物，用張瑞敏的話說，這是一場尋找路標的行動。

這場“行動”偶然孕育于1984年冬天的一個清晨。年輕的張瑞敏當時任職青島市家電公司副經理，這一天，輕工局局長把他叫到辦公室，讓他到一家工廠“跑一趟”，順便把局里要調一名新廠長的消息通知大家。此時的張瑞敏絕想不到會和這家叫“青島日用電器廠”的破敗企業結下30年的不解之緣。

這是一副發霉的爛攤子，破舊的廠房和車間里，一片頹景。電器廠這一年已經換了三任廠長，新人走舊人哭，經營每況愈下，資產與債務相抵還虧空147萬元。再見局長時，領導告訴他一個利好消息：德國利勃海爾項目的引進最終花落青島。沒等張瑞敏回過神來，局長直截了當地說：“我想派你去電器廠干！”這是一個需要900多萬元貸款的項目，上哪兒去借這么多錢？又如何償還？張瑞敏愣了，領導卻心里有數。在輕工局下轄工廠的所有干部里，張瑞敏的務實好學、敬業守職是出了名的，局長也賞識張瑞敏的學習能力，常感嘆其讀書破萬卷，而自己雖心有所想，卻力所不逮。

35歲的張瑞敏走馬上任了，他上任后的第一個決策——退出洗衣機市場轉而生產電冰箱。他頒布的第一個管理制度——《企業管理十三條規定》，赫然寫著這樣幾條：“不準在車間和廠區隨地大小便”“不準在工作時間喝酒”“不準在車間吸煙、打撲克、聊天”……每一條都是赤裸裸的大白話，緊貼著員工的道德底線。

“歡迎”第四任廠長的是53份請調報告，而新廠長“尋找路標的行動”也從這樸素的管理13條開始。在開除掉一些違反13條規定的工人后，大家這才明白，雖然一年之中換了四任廠長，但只有這個廠長是認真的。張瑞敏也慢慢樹立了工人們的信心，與他們建立起了基本的信任。

鑒于洗衣機項目的教訓，轉產電冰箱，張瑞敏采取了“慎于首戰，首戰必勝”的戰略，以“產品出世即要領先，爭取占據市場主動權”為原則，選擇高檔次電冰箱作為主攻方向，并決定與德國利勃海爾公司簽訂協議，合作生產高檔冰箱。來到德國，張瑞敏從德國人身上感受到了發達國家企業管理者的傲慢與偏見。短短六年時間，德國人壓根沒有想到的是，張瑞敏和他的海爾產品進入了德國市場。

1985年，隨著賣出去的冰箱越來越多，投訴也在增長。直到有一天，一位中年婦女來到廠里，堅決要求退貨，這之后很長一段時間里，“退貨”幾乎成了廠里的主要工作。12月的一天，張瑞敏讓員工把有問題的冰箱全都擺放在廠區院子里，并讓相關負責人站在冰箱面前。800多名工人和干部齊聚，議論紛紛?！巴瑯拥纳a線，同樣的零部件，德國人手里做出來的都是合格品，為什么到了我們手里就弄成這個樣子？”一番訓斥之后，張瑞敏掄起大錘朝這些冰箱砸去——這就是現代商業史上著名的“砸冰箱事件”。

“砸冰箱事件”奠定了海爾追求高標準的質量意識，換回了客戶對海爾產品質量的信任，“企業家才能”也在張瑞敏身上迸發出來，矢志不渝地對質量的強調，換回的是市場的回報。海爾冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮而紅，市場出現搶購現象。1988年，首屆全國電冰箱國優評比，海爾在全國100多家冰箱廠中以總分第一的成績摘得了金牌。當張瑞敏從北京領獎歸來時，200多員工在廠門口夾道相迎，以英雄的禮儀迎接他的回歸。

當時的情景定格在一張黑白照片上，陳列在海爾發展紀念館里。這激動人心的畫面，其標志意義或許不僅是中國家電產業終于等來了自己的知名品牌，更重要的是，它象征了現代企業家這一群體在這個古老國家的真正回歸。