企業(yè)如何系統(tǒng)構(gòu)建強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)

孫豪亮

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們的消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級，對科技型企業(yè)提出了更高的要求，更快的產(chǎn)品推出速度，更有差異化的產(chǎn)品，更高的產(chǎn)品質(zhì)量。但是傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作在面對快速升級的消費(fèi)要求難以做出快速的響應(yīng)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)，特別是強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，被證明是一種能有效應(yīng)對外部變化的組織結(jié)構(gòu)形式。強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程、文化等方面進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)。

關(guān)鍵詞：強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 跨部門流程 角色意識 流程審計(jì) 團(tuán)隊(duì)文化

組織結(jié)構(gòu)是指組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，使組織各部門能夠在組織的活動(dòng)中有序分工、有機(jī)協(xié)作，從而確定關(guān)于組織各部分的職能、部門劃分、層次、權(quán)力、組合方式以及制度設(shè)計(jì)等的一系列結(jié)構(gòu)體系。企業(yè)選取何種組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，合適的組織結(jié)構(gòu)能夠有效保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

隨著中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的高速發(fā)展，消費(fèi)需求快速升級，新技術(shù)的更新?lián)Q代明顯加快，全球化競爭日趨激烈，需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更具有張力，有效應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化所帶來的壓力。傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)今的情況下，很難適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級步履艱難。

在這種形勢下，很多企業(yè)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)變革，因?yàn)榫仃囆徒M織結(jié)構(gòu)適用對于技術(shù)和創(chuàng)新都有較高要求的企業(yè)，很多企業(yè)都采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。特別是近幾年華為在全球的強(qiáng)勢表現(xiàn)，華為所推行的強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，吸引了越來越多的企業(yè)向強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

從傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)過渡到強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作，對企業(yè)來說不僅意味著組織結(jié)構(gòu)的變化，流程、績效、文化等方面都需要隨之變化。

一、強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)體系

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部橫向聯(lián)系的一種有效方式，其獨(dú)特之處就在于結(jié)合了職能型組織結(jié)構(gòu)（縱向聯(lián)系）和事業(yè)部，產(chǎn)品部型組織結(jié)構(gòu)（橫向聯(lián)系）的優(yōu)點(diǎn)，是縱向職能部門和橫向的事業(yè)部門的結(jié)合，組織成員同時(shí)歸屬于這兩個(gè)部門，服從雙重的指揮。而強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將橫向團(tuán)隊(duì)的影響力進(jìn)行極大的強(qiáng)化。

（一）建立強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)

在公司的整體組織結(jié)構(gòu)上，目前比較流行的是產(chǎn)品線+資源線的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品線橫跨相關(guān)活動(dòng)，對市場最終結(jié)果負(fù)責(zé)。如華為、方太等均采取這種組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線+資源線的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品線的強(qiáng)弱程度，繼續(xù)劃分為強(qiáng)產(chǎn)品線和弱產(chǎn)品線類型。強(qiáng)產(chǎn)品線類型下的產(chǎn)品線組織下會(huì)配置市場和研發(fā)資源，弱產(chǎn)品線類型下的產(chǎn)品線組織根據(jù)需要配置市場資源，研發(fā)資源以共享公司統(tǒng)一的研發(fā)資源為主。如華為采取的是強(qiáng)產(chǎn)品線類型，方太采取的是弱產(chǎn)品線類型。

同時(shí)為了強(qiáng)化強(qiáng)矩陣式運(yùn)作，在整體組織結(jié)構(gòu)上也會(huì)設(shè)置相應(yīng)的項(xiàng)目管理部門。對于科技型公司，一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)就是如何把客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，再推向市場，這就是新產(chǎn)品研發(fā)工作。這是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中非常復(fù)雜、而且牽涉面也很廣的業(yè)務(wù)活動(dòng)，為了有效進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)管理，會(huì)成立專門的項(xiàng)目管理部，所有新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理都在項(xiàng)目管理部。

（二）項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)置和職責(zé)定位

強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)下?lián)碛袑Ｂ毜摹⒕哂休^大權(quán)限的項(xiàng)目經(jīng)理以及專職的項(xiàng)目管理人員，項(xiàng)目經(jīng)理擁有直接向公司，產(chǎn)品線高管層匯報(bào)的權(quán)力。如下圖所示，就揭示了各種組織結(jié)構(gòu)下項(xiàng)目管理的特征。

強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，橫向團(tuán)隊(duì)都是重量級的團(tuán)隊(duì)，由各職能部門派出人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理由對項(xiàng)目的最終成敗負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理擁有對團(tuán)隊(duì)成員的考核權(quán)，如上圖所示，而且項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員的考核比重占比還不低，徹底改變項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員只聽職能部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮的情況。

（三）明確職能部門的職責(zé)定位

職能部門經(jīng)理的角色定位是強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在職能型組織結(jié)構(gòu)中職能部門經(jīng)理既管人又管事，而強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，職能部門經(jīng)理的職責(zé)定位是管人，管事的權(quán)力交給了項(xiàng)目經(jīng)理。但這不意味著職能部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)派人，項(xiàng)目工作的好壞就與職能部門無關(guān)。這也是強(qiáng)矩陣式運(yùn)作經(jīng)常容易碰到的問題。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，各領(lǐng)域的工作仍然是各部門的工作，沒有派出的概念，這些工作實(shí)際是由職能部門經(jīng)理授權(quán)給領(lǐng)域代表承擔(dān)并做決策，并由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一指揮和管理，職能部門經(jīng)理必須避免直接管理，但對本領(lǐng)域的工作需要進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)。所以，職能部門經(jīng)理對項(xiàng)目的工作就存在既要管又要不管的矛盾處境中，這正是難點(diǎn)，解決辦法就是不直接管但間接管。當(dāng)然，職能部門經(jīng)理日常的主要角色是資源建設(shè)和提供者，關(guān)注本領(lǐng)域資源能力的持續(xù)提升。

二、有效運(yùn)作的跨部門流程體系

項(xiàng)目經(jīng)理如果還是要把精力花費(fèi)在事無巨細(xì)的工作過程細(xì)節(jié)上的話，通常是很難管理好項(xiàng)目的。因此，建立有效運(yùn)作的跨部門流程體系是重要的基礎(chǔ)保障之一，可以有效的幫助項(xiàng)目經(jīng)理從日常工作細(xì)節(jié)中脫離出來，實(shí)施抓大放小。

（一）建立可操作的跨部門流程

傳統(tǒng)的跨部門流程強(qiáng)調(diào)的是部門職責(zé)，而矩陣化運(yùn)行下要求強(qiáng)化流程和角色意識，淡化部門意識，對角色負(fù)責(zé)，也就是對角色需要完成的事情負(fù)責(zé)。對事負(fù)責(zé)制是開放的、擴(kuò)張的，在機(jī)會(huì)面前，在客戶需求面前，在職責(zé)和任務(wù)面前，員工主動(dòng)扮演好自己的角色，對市場變化快速響應(yīng)，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

例如在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，會(huì)定義IPMT（Integmted Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊(duì)）、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)代表、財(cái)務(wù)代表、供應(yīng)鏈代表、市場代表、服務(wù)代表、PQA等，團(tuán)隊(duì)成員定義的都是角色，考慮項(xiàng)目管理的幅度，一般核心團(tuán)隊(duì)成員不超過9名。在流程活動(dòng)中執(zhí)行相關(guān)活動(dòng)的角色，可能來自不同的崗位。例如供應(yīng)鏈代表，有可能是采購崗位的人擔(dān)任，也可能是生產(chǎn)計(jì)劃崗位的人擔(dān)任，但無論是誰擔(dān)任供應(yīng)鏈代表，都完全代表供應(yīng)鏈，在項(xiàng)目范圍內(nèi)做出該領(lǐng)域的決策，并負(fù)責(zé)完成供應(yīng)鏈代表角色承擔(dān)的職責(zé)。

在流程活動(dòng)中，明確所有活動(dòng)輸入、輸出及活動(dòng)步驟，所有流程活動(dòng)要有模板、指導(dǎo)書、檢查表等支撐，所有員工能在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上開展活動(dòng)。

（二）實(shí)施內(nèi)部獨(dú)立第三方流程審計(jì)

流程的有效運(yùn)作不能只靠項(xiàng)目經(jīng)理的督促和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的自覺。內(nèi)部獨(dú)立第三方的審計(jì)是非常有效的手段。

公司需要設(shè)置獨(dú)立的流程審計(jì)職能，該職能不能放在業(yè)務(wù)部門，一般會(huì)設(shè)置單獨(dú)的部門或者放在質(zhì)量部。年初制定本年度的流程審計(jì)計(jì)劃，派出流程審計(jì)員定期抽查項(xiàng)目進(jìn)行，流程審計(jì)的結(jié)果計(jì)入項(xiàng)目績效。

三、合適的績效管理制度

傳統(tǒng)職能型組織中員工績效均由職能部門領(lǐng)導(dǎo)給出，部門和崗位意識占據(jù)主導(dǎo)，逐步形成了對人負(fù)責(zé)的機(jī)制，員工習(xí)慣于對上司負(fù)責(zé)，只聽命于上級的命令。

在強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)參與各領(lǐng)域代表的績效管理，項(xiàng)目經(jīng)理參與各領(lǐng)域代表的績效計(jì)劃的制定，項(xiàng)目工作權(quán)重占必較大，一般在50%以上，項(xiàng)目經(jīng)理在績效考核時(shí)就各領(lǐng)域代表進(jìn)行打分，各領(lǐng)域代表的最終得分由項(xiàng)目經(jīng)理給出的得分和職能部門領(lǐng)導(dǎo)給出的得分構(gòu)成。同時(shí)各領(lǐng)域代表在項(xiàng)目中的績效結(jié)果，也是各領(lǐng)域績效結(jié)果的重要組成部分。

四、團(tuán)隊(duì)文化

團(tuán)隊(duì)文化，是強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作的土壤。團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)貫穿于企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)細(xì)節(jié)。首先是在員工入職培訓(xùn)期間，就進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化的宣貫，并且通過活動(dòng)來體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)文化。如華為的新員工大隊(duì)培訓(xùn)，無論是社招還是校招學(xué)員，所有學(xué)員每天早上都需要進(jìn)行晨跑，而且晨跑的時(shí)間很早。教官為了學(xué)員都能按時(shí)參加晨跑，采取“連坐”制度。其次是在績效管理中，強(qiáng)調(diào)首先是團(tuán)隊(duì)的成功，才會(huì)有個(gè)人的成功。在成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，對員工的績效評價(jià)會(huì)有正向傾斜，這就意味著成功的團(tuán)隊(duì)中其成員的任職資格、員工配股、工資、職位等都會(huì)有比失敗團(tuán)隊(duì)更大的機(jī)會(huì)。