孟祥勝 蘇寧10年轉(zhuǎn)型，管理轉(zhuǎn)型難度要大于前臺！

陶小然

智慧零售的轉(zhuǎn)型，更廣為人知的是前臺的變革，如經(jīng)營模式的互聯(lián)網(wǎng)化，線上線下融合、全場景、個(gè)性化、高度智能化、融入黑科技的零售交互業(yè)態(tài)等。但實(shí)際支撐整個(gè)前臺轉(zhuǎn)型的中樞來自于中后臺，來自于組織、人才、系統(tǒng)、物流等供應(yīng)鏈。

蘇寧易購集團(tuán)高級副總裁、首席人力資源官孟祥勝作為蘇寧后臺轉(zhuǎn)型的直接掌舵者，對此感受更加深刻。

孟祥勝在近期接受《中外管理》采訪時(shí)，深入詳述了蘇寧智慧零售從組織到人，從系統(tǒng)到后臺的轉(zhuǎn)型迭代邏輯。他非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：蘇寧后臺的轉(zhuǎn)型變革在蘇寧轉(zhuǎn)型的過程中和前臺的變化幾乎是同步的，而在經(jīng)營轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型過程中，兩者的難度有時(shí)后臺轉(zhuǎn)型難度甚至要更大一點(diǎn)，而這一點(diǎn)常常容易被很多企業(yè)所忽略。

作為由線下成功轉(zhuǎn)型智慧零售、場景互聯(lián)網(wǎng)的零售大鱷，蘇寧對于管理轉(zhuǎn)型的探索同樣深刻，對于這場不亞于前臺的內(nèi)部管理劇變，支撐蘇寧完成“全品類、全渠道、全客群”零售轉(zhuǎn)型的根基，蘇寧人常常用從陸地動(dòng)物變?yōu)椤瓣懞？铡比龡珌硇稳萜潆y度之大。

蘇寧10年轉(zhuǎn)型中的酸甜苦辣，其中的各種經(jīng)驗(yàn)得失，孟祥勝也通過本次與《中外管理》的專訪一一詳顧。

“陸地動(dòng)物”變?yōu)椤瓣懞？铡比龡碾y點(diǎn)

《中外管理》：《中外管理》在不同階段關(guān)注過蘇寧的轉(zhuǎn)型。10年的轉(zhuǎn)型蘇寧走得非常不容易。回過頭來看這段轉(zhuǎn)型過程，從前臺到后臺，都經(jīng)歷了怎樣的困難和挑戰(zhàn)？

孟祥勝：蘇寧轉(zhuǎn)型中的最大困難，一開始是線上線下兩個(gè)不同的渠道，兩者運(yùn)營的模式的確差異很大，所以會(huì)帶來雙方的沖突。我們最終是希望完全打通、融合。但剛開始線上是完全獨(dú)立的公司，到2013年我們開始打通時(shí)，中間遇到的矛盾非常多。

而且在商品端，有的線上產(chǎn)品和線下的整合是分開的。我們要整合，這立刻帶來組織的問題。我們在有一些階段，有的事業(yè)部組織線上和線下的采購是分開的，因?yàn)楣S不一樣。到后來我們最終統(tǒng)一方向，不分線上線下，全部按照品類、品牌走，一定要打通！

還有整個(gè)線下的運(yùn)營，2013年我們想從線下通往線上，但是線下不愿意，因?yàn)閷λ麤]有績效。我們方向沒有改變，但做了大量具體技術(shù)上的變化。比如：店面人員在線下推薦線上產(chǎn)品時(shí)，通過系統(tǒng)仍然能夠反映他的銷售業(yè)績。這樣他推線上的商品，只要成交了還能算業(yè)績。甚至我們還超前一步，比如：有一個(gè)店面負(fù)責(zé)周邊半徑3-5公里范圍內(nèi)的用戶，這里很多用戶都通過線上買，但只要是在店面3-5公里內(nèi)線上購買的，我們把銷售業(yè)績還是算在線下店里，這樣店長就不會(huì)抵觸線上了。里面有很多的技術(shù)問題需要解決。

《中外管理》：線上線下融合，蘇寧的探索和路徑選擇最具參考價(jià)值的您認(rèn)為是什么？

孟祥勝：融合很重要。包括我們要做開放平臺，一做開放平臺就面臨內(nèi)部競爭的問題。

有一個(gè)例子，當(dāng)時(shí)為了發(fā)展開放平臺，我們單獨(dú)“拎”了一個(gè)公司出來做，事業(yè)部提出說你不能全開放，我要給你制定負(fù)面清單，可一列這個(gè)負(fù)面清單，很多品牌不許進(jìn)，搞到最后獨(dú)立做開放平臺的公司沒辦法做了。

這個(gè)事情高層也有很多爭議，最后我們統(tǒng)一思想，這個(gè)開放平臺必須要做，為什么？可以通過開放平臺的建設(shè)，反過來推進(jìn)我們自營平臺體系的建設(shè)。過去是一個(gè)單獨(dú)的公司做開放平臺，現(xiàn)在則把開放平臺職責(zé)放到每一個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里去了，每個(gè)人都有自營和開放平臺，要自己選擇做好規(guī)劃。

所以在這個(gè)過程中，這種思想統(tǒng)一帶來的組織磨合是非常重要的。包括線上管理和線下管理一開始是分開的，后來融合在一起叫O2O，到一定階段，線上線下的模式越來越清晰以后，我們又把它分開了。這里沒有定論，體現(xiàn)出來的是我們整個(gè)變革的深入，大家思想觀念的統(tǒng)一和我們整個(gè)在業(yè)務(wù)方面的清晰化，有這樣的過程。

《中外管理》：你說到大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從組織建設(shè)上來說是一件“既簡單又復(fù)雜”的事情，簡單在哪里？又復(fù)雜在哪里？

孟祥勝：蘇寧的各個(gè)事業(yè)部都嫁接在一個(gè)體系、一個(gè)組織里。用一個(gè)平臺滿足個(gè)性化、多元化的要求，對整個(gè)后臺建設(shè)的要求非常高。就像魚和鳥各做各的也沒問題，但是要求一個(gè)生物同時(shí)具有“海陸空”三種技能，那這個(gè)生物的機(jī)能，零部件的組建運(yùn)作肯定不一樣。

所以這就是為什么內(nèi)部管理的調(diào)整比前臺更大。很多企業(yè)各做各的還好辦，我們則必須要整合在一起，只有做到這一步才能產(chǎn)生效率，才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的價(jià)值。

所以我們不僅做到前無古人，走的還是一條最難的路。

為什么前幾年轉(zhuǎn)型的過程中，外界對我們質(zhì)疑很多，也是因?yàn)槲覀冊诤芏喾矫骐y度很大，所以內(nèi)部花了很多的精力做調(diào)整。前幾年外界知道我們在蓋一個(gè)高樓，但一時(shí)半會(huì)也沒有看到大樓，就看到一個(gè)大坑在那個(gè)地方。我們現(xiàn)在樓已經(jīng)出來了，每個(gè)“房間”已經(jīng)出來了，現(xiàn)在每個(gè)房間已經(jīng)搞精裝修了，而且不斷優(yōu)化。應(yīng)該說前幾年是在不斷打地基，所以你看不見這個(gè)形。

怎樣千店千面？讓每個(gè)店面變成一個(gè)利潤中心

《中外管理》：從“連鎖經(jīng)營”到“互聯(lián)網(wǎng)零售”，再到現(xiàn)在線上線下打通的智慧零售，蘇寧轉(zhuǎn)型走的是一條沒有參考的路。這個(gè)過程中蘇寧內(nèi)部的組織和人才結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了怎樣的再造重塑？

孟祥勝：蘇寧現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)很大了，整個(gè)企業(yè)，包括各個(gè)模塊的管理團(tuán)隊(duì)還保持一種高度往前發(fā)展的欲望，我們叫他們“事業(yè)經(jīng)理人”。

我們能夠在從10年的轉(zhuǎn)型里堅(jiān)持走下來，而且不斷創(chuàng)新突破，不斷加速發(fā)展，這一點(diǎn)的確至關(guān)重要，如果這中間自己懈怠了，或者遇到一些問題想走捷徑，就不會(huì)有今天的蘇寧。

今年蘇寧整體的發(fā)展是在提速，這個(gè)提速是在前幾年一系列轉(zhuǎn)型積累到今天終于形成的爆發(fā)。我們無論是在經(jīng)營的規(guī)模方面，還是在線下網(wǎng)絡(luò)的布局方面，速度都非常快，規(guī)模都很大。如果沒有團(tuán)隊(duì)的精神是做不下去的。

蘇寧現(xiàn)在依然按照新的模式布局，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)或者人才的結(jié)構(gòu)都相當(dāng)復(fù)雜和多元的。我們非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，強(qiáng)調(diào)知識型、管理型人才，所以我們一直在大量引進(jìn)人員。而轉(zhuǎn)型過程中，從高層、中層到低層，每一個(gè)層次都有轉(zhuǎn)型的要求。

比如，過去高層在公司里習(xí)慣于受總部領(lǐng)導(dǎo)，等總部把規(guī)則、目標(biāo)、邏輯、標(biāo)準(zhǔn)全部定下來，我來執(zhí)行就行了，不會(huì)有規(guī)劃和決策。但是我們現(xiàn)在定下這些全部基于事業(yè)部，易購底下一共有很多個(gè)事業(yè)部，不能簡單地說“我做了”，它們要學(xué)會(huì)獨(dú)立思考和判斷，做外部的分析，做自己事業(yè)部的戰(zhàn)略，做業(yè)務(wù)模式的探索，還要做創(chuàng)新。這對它們來說就是一個(gè)轉(zhuǎn)變和提高。

《中外管理》：那么基層和中層的智慧零售，又分別需要什么樣的人才？

孟祥勝：對于基層，我們現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)化以后，整個(gè)店面一線人員有互聯(lián)網(wǎng)的工具要去應(yīng)用，他們要基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)化平臺做用戶的推廣、做引流，做用戶服務(wù)，甚至還有一些可能要在線上做成交，這些人如果沒有相應(yīng)的知識和學(xué)習(xí)能力，怎么去支撐他的業(yè)務(wù)？

我們現(xiàn)在店面的人絕對不只是賣商品的，除了賣商品以外，還有很多跟商品相關(guān)的延伸的東西，像保險(xiǎn)產(chǎn)品、金融產(chǎn)品等等，他如果不懂怎么去賣肯定不行。所以這對整個(gè)一線人員的知識面要求會(huì)提高。我們通過“1200工程”還在往終端配置大量本科人才，以提高營業(yè)員的素質(zhì)。

還有，現(xiàn)在在終端，我們開的店面很多：在城市里有蘇寧小店，在農(nóng)村有直營店。這些店都很遠(yuǎn)，而且店面數(shù)量很大，每一個(gè)店面的基因和所處環(huán)境都不太一樣。總部不可能用一套方法去涵蓋所有店面的人。所以我們也講“千店千面”，講個(gè)性化，讓每個(gè)店面變成一個(gè)利潤中心，變成一個(gè)經(jīng)營單元。

這個(gè)時(shí)候店長就很重要了，他不能只是一個(gè)執(zhí)行者，叫他做什么就做什么，他要把自己變成一個(gè)老板。

我們?nèi)ぐl(fā)小型店面的主觀能動(dòng)性，一個(gè)店一年做下來多少，作為店長可以分享利潤。這是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。很重要的是這個(gè)人要有做老板的意識，要想這個(gè)店怎么能有更多的用戶，通過自己的關(guān)系圈或者資源怎么去引流，想著怎么把商品進(jìn)一步優(yōu)化，怎么進(jìn)一步提供更好的服務(wù)，這些他要思考。所以對店長來講，他的自我認(rèn)知也在改變，很小的終端店可能只是管兩三個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，但店長就是一個(gè)老板，這種改變對店長來說是全方位的改變。

我們要做到的是，第一從組織方面，要把決策定位，把他的目標(biāo)和責(zé)任定下來。第二在選人方面做很多改變，過去選能吃苦、聽話，服從命令的，現(xiàn)在要挑有自己想法的。第三就是激勵(lì)機(jī)制，這就是配套的。

經(jīng)營線、管理線雙線并重轉(zhuǎn)型才不會(huì)失控

《中外管理》：您提到過讓“組織顆粒”變小，納入“事業(yè)合伙人”、自主經(jīng)營體等。這些變革的邏輯是怎樣的？

孟祥勝：我先講講組織變革，這是人變革的前提。當(dāng)然我們組織變革的方向就是不斷把組織的基因碎片化。很重要的是什么呢？我們要讓一個(gè)企業(yè)適應(yīng)業(yè)務(wù)的多樣化，適應(yīng)快節(jié)奏，適應(yīng)用戶的個(gè)性化要求，在組織經(jīng)營里不斷細(xì)化。所以我們從事業(yè)部的公司化為更細(xì)的小團(tuán)隊(duì)，就是微細(xì)胞。

我們現(xiàn)在一是基于商品店，二是基于整個(gè)店面線去打造小團(tuán)隊(duì)，整個(gè)基礎(chǔ)工作光準(zhǔn)備就花了一年時(shí)間。這里面有一個(gè)很具體的問題是什么呢？每個(gè)小細(xì)胞都是一個(gè)獨(dú)立單元，都是一個(gè)利潤中心，那每個(gè)財(cái)務(wù)的核算和系統(tǒng)的配套要同步細(xì)化到這一層。

舉個(gè)例子，就像一個(gè)品牌的經(jīng)理，他管了一個(gè)品牌，從他的采購到物流、店面銷售到市場推廣，我們要按照一個(gè)品牌的收入、成本費(fèi)用等全部歸到一起，這對于企業(yè)的財(cái)務(wù)核算挑戰(zhàn)度是非常高的。

我看到很多企業(yè)把這叫作劃小核算單位，這件事很復(fù)雜，我們花了一年的時(shí)間。然后在此基礎(chǔ)上做目標(biāo)機(jī)制、利益機(jī)制包括對人員進(jìn)行調(diào)整。

現(xiàn)在蘇寧易購總部光零售這一塊，我們拆成了近20個(gè)事業(yè)部，管的團(tuán)隊(duì)有將近120多個(gè)，就相當(dāng)于有120多個(gè)小公司在運(yùn)作，而且隨著整個(gè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張還會(huì)不斷拆分，只要規(guī)模一大就拆分。這么做的好處是什么？經(jīng)營單位不斷地碎片化，細(xì)分以后，讓它的每一個(gè)細(xì)胞都能變成獨(dú)立的經(jīng)營體。所以整個(gè)組織就是往這個(gè)方向進(jìn)行一些調(diào)整。 《中外管理》：組織劇變中最大的挑戰(zhàn)是什么？

孟祥勝：作為一個(gè)大企業(yè)，我們在通過組織變革增強(qiáng)企業(yè)活力的同時(shí)，對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控一定時(shí)時(shí)刻刻不能放松。很多企業(yè)往往最終垮在什么地方？一味講活力和效率，最終導(dǎo)致內(nèi)部的死亡。尤其現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)出身的企業(yè)，它們在管理的經(jīng)驗(yàn)積累和底蘊(yùn)方面是不夠的，所以很容易單純地追求產(chǎn)品、技術(shù)和模式的變革，在資本的驅(qū)動(dòng)下快速規(guī)模擴(kuò)張，結(jié)果帶來的是什么？企業(yè)失控了。其中有一個(gè)很典型的例子大家都知道。

所以企業(yè)在快速規(guī)模化發(fā)展和變革的過程中一定不能失控，而我們在做很重要的事情是內(nèi)部的職能管理模塊。我們一共有九個(gè)職能管理模塊，從基本的財(cái)務(wù)、人事、IT，包括法務(wù)、公共事務(wù)等等，這些力量也很強(qiáng)。我們一方面要給平臺做支持，一方面要做集中管控，經(jīng)營線和管理線同步運(yùn)作，這正是蘇寧轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)。現(xiàn)在很多企業(yè)對管理方面沒有給予重視，導(dǎo)致企業(yè)做大以后做散掉了，這也是我們在組織變革過程中始終關(guān)注，而且始終不放松的。

《中外管理》：正像您說的一句話：“船大難掉頭”。像蘇寧這樣的大企業(yè)在轉(zhuǎn)型劇變過程中如何還能保持企業(yè)的穩(wěn)定度？

孟祥勝：當(dāng)然要快，要穩(wěn)。這可能對人的要求更高一點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)構(gòu)建自己的核心競爭力，建立自己的優(yōu)勢，立于不敗之地，最終還是靠團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。所以這給人力資源工作帶來了更多更高的挑戰(zhàn)和要求，但是必須往這個(gè)方向上去做。只有做到這一點(diǎn)，我們整體的效益才能凸顯出來。現(xiàn)在蘇寧整個(gè)后臺的價(jià)值是完全體現(xiàn)在前臺的。這是因?yàn)樘K寧內(nèi)部是堅(jiān)持同體系、同步壯大發(fā)展的，才能看到這種效應(yīng)。所以我說轉(zhuǎn)型很重要的一點(diǎn)是要打造一個(gè)龐大的新團(tuán)隊(duì)。

轉(zhuǎn)型不只有“華山一條路”

《中外管理》：蘇寧的轉(zhuǎn)型可以說是在互聯(lián)網(wǎng)電商激烈競爭中殺出了一條血路，有人認(rèn)為是傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型最難走的一條路。回顧這個(gè)過程，從人到組織，您有哪些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)分享？

孟祥勝：很重要的一點(diǎn)是這種轉(zhuǎn)型是大勢所趨，不能否定和猶豫。現(xiàn)在很多零售企業(yè)還持有顧慮或是觀望。中國連鎖協(xié)會(huì)的一個(gè)數(shù)據(jù)顯示，轉(zhuǎn)型線上的企業(yè)只占不到1%，這個(gè)數(shù)據(jù)我都沒有想到！但是現(xiàn)在趨勢擺在這個(gè)地方，不去做就面臨企業(yè)被滅亡的命運(yùn)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有洞察，沒有對行業(yè)趨勢的判斷，這個(gè)企業(yè)一定沒有前途。企業(yè)核心層的戰(zhàn)略判斷很重要，哪怕這條路再難也必須要走，這不是我們自己想不想的問題，這是一個(gè)趨勢。

第二，真的是要有足夠的承受能力。客觀來講很多企業(yè)的確在轉(zhuǎn)型過程中死掉了。這個(gè)轉(zhuǎn)型涉及方方面面，從整個(gè)新業(yè)務(wù)模式的構(gòu)建，再到整個(gè)組織的調(diào)整、系統(tǒng)的建設(shè)，還包括團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，是一個(gè)很復(fù)雜的過程。如果這個(gè)企業(yè)沒有很強(qiáng)的操控能力，沒有這種承受能力，我估計(jì)十有八九都是死的。就像以前說“上ERP是找死，不上ERP是等死”，很多企業(yè)就是因?yàn)檗D(zhuǎn)型把自己整垮了，我們2013年、2014年轉(zhuǎn)型帶來的代價(jià)有多大，2014年上半年市值掉了一半，那是什么壓力啊！后來我們一直堅(jiān)持走下來了。

第三，轉(zhuǎn)型是大勢所趨，但是到底要轉(zhuǎn)成什么樣，每個(gè)企業(yè)都不一樣。每個(gè)企業(yè)還是要實(shí)事求是地結(jié)合自己的品類、渠道、用戶的特性，做一個(gè)規(guī)劃，要找到自己的一條路。我相信未來的零售業(yè)態(tài)仍然是百花齊放的，不是只有唯一的一條路。蘇寧本身有我們自己的選擇。我們是一個(gè)大企業(yè)，所以不可能只在某個(gè)地方做細(xì)分市場，也不可能做一個(gè)非主流的市場，我們一定是面向主流的而且是規(guī)模最大的市場，所以我們選擇這條路。很多企業(yè)可能只做單一的品類，或者只做某一個(gè)地域市場，這樣的話轉(zhuǎn)型模式是不一樣的。但是自己要選擇好，選擇好就要堅(jiān)定去推。

最后就是我們談到的，從前臺的轉(zhuǎn)型一直到后臺的轉(zhuǎn)型，必須要齊頭并進(jìn)。別老想著你自己做了一個(gè)新的品類，然后招了一批新人就能解決問題。你要做一定是考慮長久的可持續(xù)經(jīng)營，從一開始組織的問題、人才的問題、激勵(lì)的問題、文化的問題，包括系統(tǒng)的問題都是同步配套的，必須在轉(zhuǎn)型的前幾年有決心靜下心來、沉下心打基礎(chǔ)、建平臺。沒有這個(gè)過程你憑什么能夠保證以后的發(fā)展。很多企業(yè)因?yàn)榧敝D(zhuǎn)型，往往會(huì)急功近利，只關(guān)注前臺，這樣往往做不成的。

零售說起來很簡單，門檻低，但是零售真正運(yùn)作起來以后，要想把零售的業(yè)務(wù)做大，而且能夠掙到錢并且持續(xù)掙錢，難度在某種程度上比工業(yè)企業(yè)更高。因?yàn)榱闶凼且环忠环帧⒁还P一筆的交易做起來的，很辛苦。它是體現(xiàn)人的操作，體現(xiàn)后臺系統(tǒng)水平的體驗(yàn)過程。

某種程度來講，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)走到線上線下融合，線下的價(jià)值進(jìn)一步凸顯的時(shí)候，蘇寧新的優(yōu)勢也就出現(xiàn)了。線下經(jīng)營的難度比線上經(jīng)營難度大很多。所以現(xiàn)在主場放到線下了，那怕什么呢？我們蘇寧最擅長的就是線下開店。我們曾經(jīng)一天開店300多家，放到很多別的企業(yè)肯定垮掉了，它們沒有背后的支撐和積累。所以我覺得很多時(shí)候檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)，或者檢驗(yàn)一個(gè)模式的成功要有時(shí)間，不能短期去看。最終它要在市場上經(jīng)歷競爭，經(jīng)歷用戶的認(rèn)同，用一段時(shí)間以后大浪淘沙，剩下來才是成功的。

《中外管理》：現(xiàn)在蘇寧的智慧零售路線圖越來越清晰了，你們接下來如何保持變和不變的平衡？

孟祥勝：首先要想清楚你為什么要做，我們不是為了變而去變，每一個(gè)變化要想清楚為什么，目的和價(jià)值要想清楚。

把這個(gè)想清楚以后，我們在操作過程中去循序漸進(jìn)、快速迭代。有的時(shí)候很難一步做到位。所以我們很多店面在不斷迭代創(chuàng)新，有的累積到一定程度會(huì)有質(zhì)變。這的確對團(tuán)隊(duì)的要求會(huì)比較高一些，但面對外面的競爭，別人在變你也得變，你不變可能你也得完了。你說到底怎么變可能也說不清楚，但就是要堅(jiān)定這個(gè)方向不斷去做，永遠(yuǎn)不斷去滿足用戶，永遠(yuǎn)不斷去創(chuàng)新。