吳春波：華為人力資源管理，剛剛升級(jí)到了2.0版本

吳春波 謝丹丹

當(dāng)年，華為從一家一無(wú)所有的民營(yíng)企業(yè)，成為所在領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先公司，它到底做對(duì)了什么？驅(qū)動(dòng)這種高速成長(zhǎng)的機(jī)制到底是什么？

華為用了7年升級(jí)為管理2.0

2018年3月20日，華為發(fā)布了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》。華為用了7年的時(shí)間，把管理從1.0升級(jí)到了2.0。其中，有兩句話道出了華為成功的秘訣。

第一，人力資源管理的價(jià)值貢獻(xiàn)，讓組織始終充滿活力。

第二，人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。

所以，驅(qū)動(dòng)華為30年由一個(gè)弱小企業(yè)，變成了今天進(jìn)入無(wú)人區(qū)的領(lǐng)先企業(yè)，其核心是“對(duì)人的管理”。這兩句話把30年來(lái)，華為如何走到今天背后的原因講明白了。

華為激活組織的理論基點(diǎn)：避免“熵增”

事實(shí)上現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略真的不太重要。因?yàn)椤昂谔禊Z”、“蝴蝶效應(yīng)”太頻繁了，我們真的搞不清楚未來(lái)，所以要重視組織。

華為提出了一個(gè)激活組織的理論模型“熵”——任正非引用了熱力學(xué)第二定律“熵”的概念：自然、社會(huì)任何時(shí)候都是高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)化的。也就是說(shuō)，一個(gè)封閉系統(tǒng)，最終會(huì)達(dá)到熱平衡，沒(méi)有了溫差，再不能做功。這個(gè)過(guò)程叫熵增，最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。

一個(gè)組織、系統(tǒng)要充滿活力就是避免熵增，強(qiáng)化熵減。企業(yè)發(fā)展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動(dòng)力。在熵理論的啟示下，任正非指出了管理“就是在混亂中怎么走向治，亂中求治?！?/p>

華為的活力引擎模型

影響華為熵增的因素有哪些？

比如，公司早期要錢(qián)沒(méi)錢(qián)，但是有夢(mèng)想有沖勁，員工一致向外。一旦公司有錢(qián)了，大家的眼睛都開(kāi)始盯著公司內(nèi)部，竇娥式的員工大量出現(xiàn)：公司虧待了自己，獎(jiǎng)金給得少，晉升慢，都成了怨婦。

以前追求客戶滿意度，現(xiàn)在追求員工滿意度。理論上是一致的，但現(xiàn)實(shí)是矛盾的。員工滿意了，客戶肯定不滿意，員工都不去非洲了，在總部多好，那客戶滿意嗎？所以要高度警惕那些看起來(lái)很對(duì)的理論，現(xiàn)實(shí)中大量的理論是經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)的。

這些問(wèn)題都是組織活力下降的一些表現(xiàn)。為此，華為總結(jié)了18項(xiàng)腐敗行為、干部八條、華為十大內(nèi)耗。

然而，華為最厲害的，是通過(guò)自我批判來(lái)增加活力。它的自我批判不是走形式，而是是一套管理體系，包含了20多項(xiàng)措施。既深入到了文化，也深入到了管理、機(jī)制之中。

另外一個(gè)新的變化是，過(guò)去華為老強(qiáng)調(diào)物質(zhì)、錢(qián)。從2017年開(kāi)始，華為開(kāi)始重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)。拿破侖曾講過(guò)：精神和物質(zhì)的比例應(yīng)該是3∶1。錢(qián)不能解決所有問(wèn)題，能夠通過(guò)金錢(qián)解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題。

華為的活力引擎模型，不僅僅是一個(gè)實(shí)踐探索，更是一個(gè)理論探索。

（本文根據(jù)第12屆中外管理人力資本發(fā)展論壇現(xiàn)場(chǎng)速記整理，未經(jīng)本人審閱）