CHO對話CEO：我們為何來自不同“星球”？

莊文靜

為什么有的CEO給CHO打9分，有的CEO只給CHO打了6分？

事實上，這不是一個簡單的互不理解的難題，而是一個老生常談的“屁股決定腦袋”的問題。一個組織將HR放到什么樣的戰略位置上，也自然會產生不同的結果。

CEO眼中的CHO

主持人：凌總，為什么你只給CHO打6分？HR該如何做好組織的戰略解讀？

凌云劍：目前，人力資源部在戰略解讀和執行上，還存在兩張皮的現象。比如，我們經過一定的民主集中之后形成的戰略系統，應該在規定時間到達我們要去到的地方，但實際上這條路走得比較長，盡管最后是到達了，但時間已嚴重拖延。

另外，在人力資源儲備方面，我們一方面是內部培養的人才，一方面需要外聘人才。但我的HR給的解釋是，這個行業的人才是稀缺的，所以找起來比較困難。但我認為，這不是理由，我要的是結果。

李茹：我作為HR，考慮的往往是企業在市場中的影響力、內部的人才機制、流程機制、人從哪兒來、系統是什么、法律要求是什么這類問題，這些都是實務層面的事。而在戰略層面，自然沒有辦法和CEO搭上界。可能這就是為什么CEO和CHO難以有共鳴的原因。

張麗雪：對于HR總是慢一些的問題，我想在戰略制訂的過程中，是HR沒有參與進來。HR的執行程度不夠，恐怕還是因為對戰略領會不夠。

王興山：CHO和CEO為什么有差距？用一句話來概括，就是“你看到的，只是你想看到的”，為什么這么講？因為兩個人所處的環境、境界不同，看問題的角度不同。

CHO怎樣和CEO在一個頻道上？最近中歐工商管理學院和美國學者做了一項“中美HR”的對比研究，美國企業的HR更關注HR戰略與業務戰略的整合匹配，以及與企業的變革匹配；而中國企業的HR則普遍關注HR的服務性功能。另外還存在一個問題，中國的企業，只有要進行變革的時候，CEO才會特別關注HR的價值，試圖通過HR來改變企業文化和減員增效。

當然，相同點是一樣的，就是不管在美國還是中國，人力資源戰略和業務戰略的匹配度取決于HR在公司中的地位，HR地位越高，匹配度就越高，但是HR的高度取決于CEO和高管團隊對其的定位，定位越高，才越容易達到剛才李總說的“頻道一致”。

現在浪潮正處于多變的轉型過程中，非常希望CHO能有更多的思考，提高對于業務、組織、人才的洞察力，前瞻性思考和戰略規劃能力。

隨著IT技術的深入應用和數字化轉型，企業的組織結構正在發生變化，從傳統模式不斷轉變成為扁平化、動態化、敏捷化的組織。員工結構也在變，各行各業都面臨“機器換人”的問題，人與“數字員工”的人機協作是未來的工作場景。現在90后大量走上工作崗位，還有被稱作數字原生代的00后，與60后、70后和80后、機器人在一起，人變了，組織變了，企業文化重構、員工思想觀念轉型、知識技能的提升，成為CHO重點關注的問題。

CHO眼中的CEO

主持人：作為CHO，如何能有洞察力、前瞻性，如何和CEO頻道一致？你愿意與什么樣的CEO一起前行？

劉軍：彼得·杜拉克曾說過，一個CEO要做到三點：第一，CEO是制訂很好的愿景，帶領大家往前走；第二，CEO要把招募和挽留最優秀的人才，作為自己的工作而不是CHO的工作；第三，CEO要有足夠的現金讓公司活下去。

我更青睞合伙人式的老板，同時會看三點：第一，真的是在實踐自己的價值觀。第二，真的能將人才放在第一位。第三，真的能自我迭代。

李茹：我們在談CEO之前，先要確定CEO是一個領導者還是一個職業經理人。如果是具有領袖潛質的領導者，其共性通常是很果斷、很堅定，同時具有很強的生存和適應能力。像華為任正非花了40億從IBM學習最先進的管理制度，花了5年時間帶著所有高管，虛心學習和對標國際先進企業，認清自己的不足，這樣的領導會讓人愿意追隨。

張麗雪：我經歷了幾任的CEO，我的第一個CEO，我去理解他的戰略需求，在七年間從文化、人才、組織建設方面都實現了一個轉變。

我的第二任CEO是風格和第一任非常不同的外籍人士，他關注每一個人的個體價值。一開始我也有很多不適應的地方，我換了一個角度看，前任CEO是非常有方向感的人，那么第二任CEO其實對我們來講更好，因為他的優點是相信我是人力資源專家。我們要找清楚人力資源怎么定位，如何在公司里幫助業務成功。當我講得有道理時，其實我也有更大的自由度。我們不能奢望有一個完美的上司，要互相不斷地溝通和理解，而且定位自己的角色，并積極配合，就容易消除鴻溝。

王興山：站在CEO的角度，希望CHO能夠更多地理解CEO。CEO不是不懂人力資源管理，優秀的CEO首先是人力資源高手，否則不可能玩轉企業。劉邦懂人力資源管理嗎？他可能不如蕭何懂，但劉邦懂的更宏觀。CEO與CHO都是人力資源管理專家，作為CEO的業務伙伴，CHO可能在操作層面更精通，而CEO識人、用人能力更高，能比較準確地判斷一個人才的潛力、前景、德性、品格等等，并把最適合的人放在最適合的崗位上。

應對挑戰，業務發展快于人才培養怎么辦？

主持人：對于快速發展的公司，很多時候當業務發展好的時候，就會產生一個現象：業務跑贏了體系，體系跑贏了人力資源的發展。關于人才的培養或者關于整個人力資源體系的搭建，各位有哪些經驗？

李茹：我在國企、民企、外企都干過，不少都是“火箭型用人”。當企業發展速度超越人才發展速度的時候，人力資源管理就成為火箭型——不符合當前業務發展方向的人就已經被拋棄了，然后再拋棄一波。現在有一些民企在快速發展的時候，通常是這種做法。

但外企卻很少用這種方式。外企更重視人才培養，他們會未雨綢繆，會很長時間做人才的準備，十分注重人才盤點。我們每一年高管層、業務層、員工都會用類似九宮格的方法，把人才進行一個定位，我們把未來的人才，高潛人才和年輕人才，通過這個評判方法把他們梳理出來。我們就配合領導力培養項目，配合全球人才流動的培養項目、教練導師等項目。

西方人對人員素質的要求會更高，同時一個CEO在成為CEO之前，像CFO、COO等很多職位他都做過。在接受一個新的崗位時，不會受專業和職業經歷的限制。

張麗雪：對于快速成長的公司，當市場需求急劇增加時，你的人力資源策略可能轉為買、借、培養。所以，企業要根據現有的情況，來獲取人才。

劉軍：我通常感覺，HR缺少戰斗精神。特別是對于中小企業來說，HR擔心公司在資質和品牌上不如外企、大型企業，其實根本不用怕。因為真正的人才知道自己未來的機會在哪里。所以，企業要創造夢想，并且HR要用你的方式去說服人才，有使命必達的勇氣，那么中國大部分企業都可以在有縫的地方筑巢。

HR如何在“堅守”中完成轉型

主持人：現在變革的時代，HR應該在做什么樣的轉型？哪些東西是我們應該堅守不變的？

王興山：不變的是“以人為本”和“價值創造”。

“以人為本”更具體一點就是關注員工。原來可能只是面談，現在通過社交化的手段、大數據的應用，一些個性化的需求會得到更加精準的關懷。

此外，“價值創造”也是不變的，價值創造的根本還是員工內在的創造力，他想不想真正發自內心地工作，全情投入，這個很重要。要做到這一點，最簡單的是回歸人的本性。不管這個社會怎么浮躁，“回歸人的本性”是永遠不變的。

凌云劍：首先，我認為始終要以人為本，要從人性和人心來考慮；其次，要突出文化，每個人要有自己的使命、價值觀。企業有沒有自己真正有生命力的企業文化，這是需要CHO去研究、推行的；再次，貼近員工，我們應該把員工當客戶，這是CHO應該言行一致地做好的。

張麗雪：在數字化時代，其實每個人的孤獨和失落感會更加強烈。如果企業關注到每個員工的內心認同和生命的意義，然后把組織的各個層級，每個人的價值觀和公司的愿景較好地結合，員工就會感到在組織里可以更好地被賦能。只有你的員工非常開心地工作，才會讓你的顧客開心，而開心的顧客一定會給企業帶來價值，這就走上了良性循環。

李茹：其實真正不變的是人性不變。亞馬遜CEO貝索斯說：互聯網之所以能顛覆超市和很多行業，其根本原因是抓住了人性的特點——作為消費者，始終會追求低價和物流速度。因此，要保持員工的激情與客戶的激情，就要抓住人性不變的需求。

劉軍：我們不只要對員工尊重和關懷，還要樹立讓員工以客戶為本的意識。你的組織怎么能夠通過管理，讓員工以客戶為本，而非以老板為本。另外，組織一定要靠年輕人，用年輕人的激情和思維去推動企業發展。

（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，已經本人審閱）