為什么中國沒有自己的“7-11”？中日零售業差距在“精益零售”四個字上

任慧媛

在零售界有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。

日本所有其他便利店的利潤總和都不及7-11，其20.5%的凈利潤率遠超過全球所有零售企業（全球平均水平在3%左右）。對比之下，縱然有全球最大零售消費市場作為腹地，中國為何就產生不了一個7-11？

過去20年，中國便利店行業不愿意學習7-11的同時，日本優衣庫、無印良品等其他異構零售業態卻堅定地學習7-11的“精益零售”管理體系。就如ZARA堅定地學習豐田汽車的“精益生產”體系一樣。結果就是中國零售業和日本差出了二三十年的距離。

我們靠什么來追趕？

在賺錢容易的時代，中國零售業養成了的諸多“惡習”，現在已然失靈，一場觸及筋骨的“精益零售”革新正勢不可擋。對此，《中外管理》專訪了精益零售創始人、上海碓胤管理咨詢公司創始人龔胤全，以下是其提供的專業解讀。

對標7-11，我們差在了哪里？

日本的7-11和法國的家樂福、美國的沃爾瑪包括德國的阿爾迪都不一樣，日本的零售業已經轉型為制造型零售業，原創商品的開發做的比較好。所以，“精益零售”這套體系是以日本的7-11為原型研究出的。

從精益零售的運營體系來講，一個公司的價值共創、商業模式、戰略定位、組織變革、管理架構、流程優化、IT運營、人力資源、財務經營九個方面應該是一個高效協同的體系。7-11的零售在這幾方面做的都是非常強的。

日本零售業和中國零售業并不是太合節拍。20年前日本的零售業競爭非常激烈，逼迫它們轉型為制造型零售，也就是原創商品的開發。但當時中國競爭還沒那么激烈，所以還停留在渠道的創新中，很少有零售業去做原創商品開發。原創商品開發其實是件挺難的事情，而且是很漫長，回報很慢的過程，所以大部分中國零售業只是在做賣場的變革，無論是從大賣場、標準超市、便利店的轉型，或者O2O、新零售的轉型，其實大家都沒有努力去做商品開發。

美國和中國的零售業包括生產、物流、IT等什么都希望自己做。日本人則特別講究專業的事情專業的人去做，日本零售業一般只做商品開發和銷售運營，其他的工廠、物流、IT都是外包的，這樣就使得企業有足夠的精力聚焦在商品開發上，競爭力就會很強。

美國和中國零售業產供銷類似4×100米接力賽的模式，從原料、包裝、生產、零售、顧客，每一個環節做完交給下一棒。日本的7-11不是這樣，它有一個商品組織，聯合供應商、物流、生產、顧客、加盟商所經營的團隊小組來做充分的信息共享，進行研發。這個管理架構也是日本零售業的一個支柱，如果沒有這個架構，其他的都是很難支撐的。

7-11競爭戰略定位的核心其實是跟顧客喜新厭舊的感覺來做斗爭，所以它們的眼中沒有競爭對手。日本的零售業重點是不斷的研究原創商品，滿足顧客的新鮮感。

目前中國零售業雖然處于不合拍的狀態，但是從長遠來看，也會和日本一樣，當所有企業都變成新零售以后，大家又處于同一起跑線上，最后拼的還是經營管理。

我們所談論的大數據，原來都只是在打外圍

那么IT經營和大數據是不是一回事呢？

IT和大數據并不一樣，首先IT是一個技術，比如：ERP系統，CRM會員系統等。IT生產數據，大數據則活用數據。如果IT與業務結合不是很深入的話，大數據是無效的。我們談大數據、小數據，核心一定是圍繞商品開發、補貨、翻單、供應鏈計劃協同這些核心業務去做支撐的。如果說沒有從商品的角度開發新品的命中率，沒有從業務運營指標去做提升。或者一味研究外圍的數據，卻業務不強，IT系統不強，這樣的IT和大數據都是沒有意義的。

國內大部分企業大數據都是圍繞營銷和會員去展開的，其實商品和供應鏈才是零售業最核心的邏輯。如果商品和供應鏈不好，哪怕把全天下的流量都導給你也沒用，因為顧客買不到他想要的商品。而網易嚴選，小米，淘寶心選都抓住了問題的本質，它們開始轉型為制造型零售業，開始注重商品的原創與開發。這才是吸引顧客最核心的東西，而不是針對原有的商品去選擇新的市場、新的顧客、新的流量。重金砸出的顧客是沒有忠誠度的，沒有優惠之后就走掉了，所以核心一定是商品。

精益零售目前在中國還是個空白。比如，超市行業做的比較好的永輝超市，其實它的戰略和商品銷售計劃都是比較強的，供應鏈也很強，它沒有做純粹電商平臺，把所有精力都用在供應鏈基礎的夯實上面，但是他們的IT經營是比較弱的。包括騰訊的入股并沒有在IT上對永輝超市有幫助，因為騰訊只是站在外圍把粉絲流量導入，并沒有從核心業務上切入。阿里巴巴和騰訊的最大的差別就是，阿里巴巴其實是一個軟件公司，阿里入股很多軟件公司，它們和業務企業結合的非常緊密，是一家toB的公司。但是騰訊是toC的公司，主要針對QQ，微信，沒有太多toB的服務能力，所以騰訊入股永輝，永輝是比較吃虧的，并不像盒馬鮮生有阿里巴巴整個技術團隊的支持。從這方面來講，永輝的經營能力不是很足，因為精益零售一定要戰略、MD（商品銷售計劃）業務、IT都很強，才是一個很完整的精益零售體系。

產什么？供什么？銷什么？顧客說了算！

國內大多數零售商是身份倒置的，將自身作為廠家的銷售代理身份，而非顧客購買代理身份，忽視了消費者真正的需求，而7-11的導購不推銷，由此產生的銷售數據才被認為是真實可信的消費需求。

這是因為有一個慣性。日本零售業幾乎都已經是顧客的購買代理，站在顧客的立場思考商品的規劃。但是中國的零售業最早其實都是廠家的銷售代理，都是通過進場費、堆頭費、條碼費、促銷廣告費等，來收取供應商的利潤，而不是嚴格意義上按照顧客需求進行商品企劃。過去這種模式很賺錢，所以一直把這個“惡習”帶到今天，但是現在為什么不靈了？盒馬鮮生取消進場費了，就是因為要站在顧客的立場去合理地賣顧客想要的東西，轉為買手制。為此，家樂福、沃爾瑪一度遇到很大壓力，被迫不得不向新的零售方式轉型。

所謂新零售其實在很多方面都是新的，包括從銷售代理轉為顧客的購買代理，從原來的只是把IT當工具，到非常重視IT和數據的活用，這些都是非常大的轉型，所以真正的新零售是對戰略、MD業務和IT經營都非常重視，并且有效果，才叫新零售。否則，只是學盒馬鮮生超市加餐飲，或者超市前置倉搞物流配送，這都是偽概念，不是真的新零售，很容易被盒馬鮮生帶到新的陷阱里。就像大潤發被阿里巴巴帶到陷阱里做飛牛網，步步高做云猴網，都是重大戰略失誤。我們過去的零售業核心，大家一致認為是選址、渠道營銷、賣場陳列和服務，但是現在大家都意識到，這些都是外圍，真正要做好內功的是商品開發和商品結構的規劃，以及MD的協同計劃，這才是最核心的。供應鏈更依賴于IT和數據，如果IT和數據做不好，供應鏈也做不好。

原創與協同，是企業最強的競爭力

企業如果真正要做精益零售，首先一定要轉型為制造型零售業，一定要注重原創商品的開發；第二，一定要注重整個運營體系的打造，原來只要做到比如選址、采購、運營局部最優就好了，未來，一定要做到整體最優。也就是戰略和整個管理體系都強才會勝出。

任正非說，“企業的競爭說到底是管理的競爭，華為留給公司的財富只有兩樣，一是組織架構、流程與IT支撐的管理體系；二是對人的管理與激勵機制。”

我覺得中國未來零售業一定要抓住原創商品的開發，這相當于是“芯片”。而精益零售運營體系則相當于OS操作系統。如果抓住了這兩件事，零售企業競爭力將是非常強的。但中國零售業才剛剛起步，離日本還差至少20年到30年時間。

當然，原創也不是閑著沒事干做一個市場沒有的東西標新立異，而是從消費者需求出發，發現生活中的不便才去原創。我們現在最大的問題不在于渠道的變革，而在于供給側的改革，里面有非常大的問題。當然，我們也并不是學7-11怎么去做便利店，而是學它的戰略、業務、IT的協同體系，這個值得包括餐飲、服裝、化妝品等所有零售業態去學習去效仿。