穆勝：HR如何從“貌美如花”到“賺錢養(yǎng)家”？

穆勝 謝丹丹

“你們對企業(yè)內(nèi)部的人力資源一把手（HRD、CHO、HRVP）滿意嗎？”2013年之前，95%以上的老板都回答我，滿意。

如今，我再把同樣的問題對老板一拋，95%以上的老板告訴我：不滿意。甚至有的老板說，就是HRVP（人力資源副總裁）阻礙了我的發(fā)展！

老板要HR推動經(jīng)營，但HR說我只有“選、用、育、留”。老板不樂意了，HR還撒嬌。翻譯過來，就類似小兩口吵架，以前HRD只負(fù)責(zé)貌美如花，現(xiàn)在老板則要求負(fù)責(zé)養(yǎng)家。

老板說，明明有橋，可以幫助我推動經(jīng)營。但HR說，哪里有橋，明明沒有。

這叫“彩虹橋”。彩虹是光的折射，事實上，HR把老板的需求曲解了。老板的需求從來沒有變過，他只要經(jīng)營的結(jié)果，但HR缺乏承接經(jīng)營需求的專業(yè)能力。

因此，HR感到自己是在跟著老板亂走，被拖入千奇百怪的項目中。感到身體被掏空，但仍然沒有達(dá)到老板的要求。

苦不苦？苦！HR到底應(yīng)該怎么辦？

提升“人效”才是HR推動經(jīng)營的支點

我認(rèn)為，HR沒有搞清老板的需求，老板其實很大程度上也沒有搞清自己的需求。中國企業(yè)的老板，大多成長于搶灘期，他們依靠三大法寶：膽子大、路子野、腦子活。但經(jīng)營管理水平不一定高。

組織能力到底應(yīng)該包括什么？有老板說：員工思維、員工能力。

這其實是萬能方法論，那應(yīng)該關(guān)注什么？——人力資源效能。

如果說把組織能力看成一個小黑箱，把企業(yè)資源投到黑箱里，就會產(chǎn)生績效。小投入，大產(chǎn)出，說明黑箱工作能力強；如果大投入小產(chǎn)出，勢必意味著組織能力弱。所以說，人力資源效能是組織能力的有效表現(xiàn)。

華為從1996年開始，就進(jìn)入了銷售收入增長快于人員增長的區(qū)間，但是這個喇叭口并未放大，在任正非十年如一日的管理改進(jìn)中，這個喇叭口最終合攏了。這意味著，華為的人效進(jìn)入了快車道。無論是華為和海爾，還是阿里和美團，成功的背后都是人力資源效能的持續(xù)提升。

在各種說服下，如果HR終于獲得老板們的認(rèn)可——人力資源部可以通過提升人效來推動經(jīng)營！HR們就終于找到推動經(jīng)營的“支點”了。

人效指標(biāo)，有兩大檢驗標(biāo)準(zhǔn)

具體而言，人力資源效能是一種投產(chǎn)比關(guān)系。分子是財務(wù)績效或市場績效，分母是人力資源的投入，可以用人員數(shù)量和成本兩個口徑來衡量。

如果找五個超級籃球明星組到一塊，是不是一定拿NBA的冠軍？不是，還要講求排兵布陣。所以，人力資源效能由隊伍狀態(tài)決定的。

有的老板說，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，我殺掉不合格的干部，提拔好的干部，這樣企業(yè)風(fēng)氣就順了。但如何甄別呢？然后就上各種素質(zhì)模型。但被篩選出來的人才就會質(zhì)疑：是你的工具不好。

員工對薪酬不滿意，HR認(rèn)為全面提高薪酬水平是關(guān)鍵。但是實際上，員工的意思不是說錢發(fā)少了，而是不該拿錢的人拿多了。所以，我強調(diào)要把人才放到組織中進(jìn)行盤點，盤點出隊伍狀態(tài)。

在效能層面，主要基于企業(yè)戰(zhàn)略，找出企業(yè)最關(guān)注的經(jīng)營指標(biāo)，并明確化支持經(jīng)營指標(biāo)的隊伍指標(biāo)，兩者組成了人效指標(biāo)。這有兩大檢驗標(biāo)準(zhǔn)：第一，符不符合公司戰(zhàn)略，第二，符不符合人力資源戰(zhàn)略的規(guī)律。

很多企業(yè)有大量的全面人才提升計劃——紅日計劃、朝陽計劃……但真正改變企業(yè)人效狀態(tài)的，是局部的任務(wù)。所以應(yīng)該鎖定關(guān)鍵隊伍，而非全面提升。

只要找出從職能、隊伍、效力的發(fā)力邏輯，就能拼出完整的人力資源地圖。HR應(yīng)該做的，是找到如何通過職能改變隊伍，通過隊伍輸出效能的邏輯。

警惕“蘭州拉面現(xiàn)象”

某餐飲連鎖企業(yè)，只有少數(shù)店是賺錢的，大多數(shù)店賠錢，生意模式是靠規(guī)模盈利，這叫“蘭州拉面現(xiàn)象”。

針對這類企業(yè)，怎么做人力資源戰(zhàn)略地圖？

首先，要關(guān)注的是人力資源收入，而不是成本。這家企業(yè)的問題在于：熟練工操作人員需求量大，但人才體系跟不上。人才素質(zhì)是夠的，但沒有進(jìn)行知識的萃取。換句話說，沒有建成一套可以賦能一線的東西。

我們從操作人員和品控體系的打造入手。

一、圍繞操作人員，從他的工資、福利、工作環(huán)境、津貼等入手，提出全面薪酬的概念。只要把職位“性價比”提高到高于行業(yè)平均水平20%，人才會大量涌入這個企業(yè)。

二、加強人才培養(yǎng)，強調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容、師資、培訓(xùn)規(guī)律。以前都是HR自己講，然后做培訓(xùn)，甚至有老板給一線員工講商業(yè)模式的現(xiàn)象，這都不對。

三、HR作為其平行部門，如何推動品控部門？洞察企業(yè)里面的分店標(biāo)桿，再給出知識萃取的模板，最后人力資源部門就能給它們做輸出。

現(xiàn)實中，如果HR能把這幅戰(zhàn)略地圖與老板們形成共識。我想，老板們會確認(rèn)兩點：第一，HR的效能輸出是實在的；第二，這位HR很專業(yè)，思路很清晰。老板就會停止“指手畫腳”。記住，老板都是實用主義者。

人力資源戰(zhàn)略地圖的三大關(guān)鍵決策點

實際上，人力資源戰(zhàn)略地圖是對人力資源戰(zhàn)略的展開或闡釋。我們梳理了三大關(guān)鍵決策點：

第一，驅(qū)動企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)走的是差異化，還是低成本的戰(zhàn)略，究竟是做蘋果還是小米？

第二，驅(qū)動人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整。要高素質(zhì)人才還是實用人才？很多老板既要低價又要高質(zhì)人才，這是不現(xiàn)實的。

第三，驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略調(diào)整。要投資型人才還是效用型人才？

對第一種效用型人才，是一來就有價值，但是長期發(fā)展無法實現(xiàn)上揚。第二個是投資型的，他的價值過了拐點后才能有上揚，人力資源管理是在幾個選擇之間尋找一個合理的關(guān)系。

你們哪個企業(yè)敢說自己只做人才的搬運工？如果你的市場戰(zhàn)略窗口期十分的狹窄，你必須要選效用型的。最有意思的是，很多企業(yè)招成熟型的人才，人家職場經(jīng)驗已經(jīng)確定了，你要同化人家，還要實現(xiàn)能力井噴的第二春，這不是瞎掰嗎？

很多企業(yè)的人才培養(yǎng)要求是急功近利的，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來沖擊和不確定性非常自然的一個結(jié)果，如果大家希望急功近利、盡快產(chǎn)出，我有兩個建議：

第一，“海量除冗”：確保人力資源效能而不是維護秩序的穩(wěn)定。將日常性事務(wù)與戰(zhàn)略性工作分開，能用IT工具接管的，絕對不要把HR們浪費在上面。

第二，“急功近利”：以一年為周期制訂人力資源戰(zhàn)略，每一條路徑都需要一刀子捅下去，捅對地方，做關(guān)鍵隊伍。

最后給大家提供一個思考：企業(yè)日常運行的人力資源戰(zhàn)略工作具有戰(zhàn)略性嗎？請嘗試分解成三句話：我做了什么事情？它影響了隊伍的什么狀態(tài)？帶來什么樣的效能結(jié)果？

如果某項人力資源工作不能分解為這三句話，就不具有戰(zhàn)略性價值。

（本文根據(jù)第12屆中外管理人力資本發(fā)展論壇現(xiàn)場速記整理，未經(jīng)本人審閱）