要做“時代的企業”，就必須轉為數字化組織

莊文靜

隨著一則重磅消息的批露，工業時代的輝煌或將謝幕！

6月26日，GE（通用電氣）被道瓊斯工業指數“剔除”。GE是自1896年道指誕生以來，成分股中最后僅存的一家百年老店。當作為“美國商界象征”、代表“完美”人力資源管理體系的GE，最終也難敵時代洪流之時，這意味著工業時代人力資源管理的終結嗎？

“恐龍變鳥”時代，唯變才能活

在第12屆中外管理人力資本發展論壇上，有同為世界500強企業的HRD認為：GE百年來第一次從道瓊斯工業指數出局，與前任CEO伊梅爾特執掌16年關系很大，但為什么有著世界上最受推崇的領導力培養和“繼任者計劃”的GE，會出現這樣的問題？一個重要原因應是GE的領導力培養體系是打上了深刻的工業時代烙印的，“完美計劃”是工業時代的完美，而沒培養出，更沒選拔出適應數字化時代的領導者，才讓公司遭遇了這樣的變動。

就在這一事件行將發酵之時，GE表示：關于道瓊斯指數的宣布不會改變公司轉身的努力。

對于有決心去改變、去從內打破自身慣性的企業，一池一城的得失終將成為歷史。

海爾CEO張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。而每一次蛻變與轉型，必然要付出代價。只要活著，就有機會。希望GE在這種痛苦的蛻變過程中，成為新的“時代的企業”。

把目光移回到國內，曾經輝煌的海爾，近些年來的互聯網轉型之路曾經讓人看不懂，甚至被認為是“折騰”“找死”。然而，當海爾的“人單合一”已被各界接受，并開始了全球復制，被稱為“物聯網時代的管理范式”時，人們只有望而興嘆和敬佩。而海爾之所以有這種底氣，在不被外界理解，甚至有可能將過去的成功毀掉的情況下，卻依然堅持變革，皆因這些企業懂得一個道理：時代變了，過去的成功與經驗，將可能把企業帶向萬劫不復的深淵。唯有順應時代，甚至超越時代的發展，才可能長久地活下去。

這樣的例子還有很多，華為、紅領、韓都衣舍、溫氏、小米、京東、美的等各種類型的企業，都在時代的背景下，去重新思考與實踐企業的生存法則。而這些變革，無不依托企業的戰略轉型和系統變革，此時管理的創新已迫在眉睫。

數字化組織的關鍵：激活與賦能個體

那么，成為“時代的企業”，進行管理創新的核心是什么？

華夏基石董事長、中國人民大學教授彭劍鋒言之鑿鑿地表示：“中國企業除了在戰略上要重新完成系統思考以外，如果沒有新的組織模式、組織機制做支撐，即使企業家看到了未來的發展方向并有好的戰略思路，最終也可能由于組織的慣性和能力所限，而功虧一簣。”

其中，最重要的還是組織的變革、人才機制的創新。而組織的變革與創新的影響要素，來自于人與技術的變革。

彭劍鋒教授對此進行了詳盡的闡述，而對個體的激活與賦能無可爭議地成為了時代的主題。

從消費者的角度來看，消費需求的變化、人的需求變化已倒逼著組織變革與創新。隨著消費者需求層次提高、消費者主權意識崛起，消費者價值訴求不再單一，使得企業“以客戶為中心”不能只是一句口號，要真正做到持續激活組織，去釋放人的價值創造力。這就要求組織打破基于嚴格分工的功能式的組織結構，整合內外資源創新產品和服務價值，重構企業對消費者的價值。

從人才角度來講，人才也在倒逼組織必須釋放活力。

第一，知識型員工真正成為企業價值創造的主體，真正擁有了更多剩余價值索取權和話語權。

第二，互聯網時代，由于個體力量的崛起，改變了組織和人的關系。企業去中心化、去威權化，就是要尊重個體力量，讓小的能量聚起大的能量場。

第三，由于個體力量的崛起，知識價值被放大，連接交互的力量使得個體的能量聚集起巨大的能量場，倒逼著組織必須變革。

第四，人才的需求層次在提高，人才對自主個性的尊重、機會的提供、賦能與發展空間有更大的需求。傳統的科層制把人作為工具，抑制了人的創造力和活力。人才要從被動的“要我干”到“我要干”，讓人才真正想打仗、敢打仗、會打仗，最后打勝仗。

那么，如何打造真正的數字化組織？如何真正進行組織的瘦身？如何提高人均的效能，減員增效？如何打破邊界使得組織更加開放，同時內部自動協同？如何打破現在組織的雇傭軍文化，真正實現以價值觀領導？就是企業必須要思考和回答的重要命題了。