基于EPC工程總承包模式的項(xiàng)目策劃研究

吳 兵

(福建省建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司 福建福州 350001)

0 引言

EPC，是工程總承包最常見的模式，是英文Engineering(設(shè)計(jì))、Proucurement(采購)、Construction(施工)的縮寫。在EPC模式下，承包人與業(yè)主簽訂的工程總承包合同，負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工等全過程或若干階段的承包，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

隨著國家建設(shè)部2016年5月《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號)、2017年7月《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T50358-2017)等相關(guān)文件的陸續(xù)重磅發(fā)出，各地住建部門也紛紛出臺相應(yīng)具體實(shí)施的文件來大力推行工程總承包模式。自此，工程總承包業(yè)務(wù)已經(jīng)成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)來源。然而，EPC工程總承包模式下的項(xiàng)目實(shí)施，則需要完整的項(xiàng)目策劃體系來實(shí)現(xiàn)。本文擬從項(xiàng)目運(yùn)營角度淺談項(xiàng)目策劃。在EPC項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)院可以單獨(dú)承接EPC項(xiàng)目，也可以與其他單位組成聯(lián)合體承接。每個(gè)EPC項(xiàng)目的落地，都需要經(jīng)過完整的項(xiàng)目策劃來實(shí)現(xiàn)。GB/T50358-2017《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中在“項(xiàng)目管理規(guī)范”一章中，要求企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目管理需要，分別編制項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃兩類項(xiàng)目策劃文件[1]。

EPC項(xiàng)目的策劃是工程總承包管理的一項(xiàng)重要工作，包括從制定項(xiàng)目實(shí)施的組織策略到形成合同及履約的全過程，主要包括項(xiàng)目總目標(biāo)分析、項(xiàng)目前期經(jīng)營策劃、投標(biāo)策劃和合同策劃、設(shè)計(jì)策劃及總包管理策劃等[2]。

1 經(jīng)營前期策劃

某些設(shè)計(jì)院很注重搜集每年省、市重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目清單等項(xiàng)目信息，推崇讓經(jīng)營人員對著名單去逐一接洽客戶，一有中介人推薦項(xiàng)目就不管三七二十一埋頭沖上去，許多經(jīng)營人員將時(shí)間消耗在這類不靠譜的項(xiàng)目上。其實(shí)，對于設(shè)計(jì)院從傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目轉(zhuǎn)型做EPC總承包項(xiàng)目而言，要明白核心競爭力在哪里？短板在哪里？才能科學(xué)確定本設(shè)計(jì)院的市場定位和潛在市場的發(fā)展方向。通過有意識地針對本設(shè)計(jì)院市場定位和發(fā)展方向，“系統(tǒng)”地收集項(xiàng)目信息并科學(xué)合理有效地篩選EPC項(xiàng)目。

通過項(xiàng)目信息的搜集，與業(yè)主充分溝通，了解業(yè)主的組織機(jī)構(gòu)、管控模式及項(xiàng)目擬實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)計(jì)劃，在項(xiàng)目前期策劃時(shí)，應(yīng)主動協(xié)助業(yè)主提高對EPC建設(shè)模式的認(rèn)識、消除他們的疑慮，增強(qiáng)業(yè)主對EPC模式的認(rèn)可度；引導(dǎo)業(yè)主接受EPC總承包模式，在建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上，設(shè)計(jì)院具有很大的上游優(yōu)勢，對影響項(xiàng)目實(shí)施的方式和方法具有得天獨(dú)厚的條件。尤其是由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)，對業(yè)主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調(diào)和與業(yè)主間的協(xié)調(diào)壓力，促進(jìn)業(yè)主提升對EPC工程總承包認(rèn)識。

(1)有利于提高工程質(zhì)量。設(shè)計(jì)院作為EPC總承包商對項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行全過程質(zhì)量控制，在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。

(2)有利于降低項(xiàng)目交易成本。EPC項(xiàng)目業(yè)主只需和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協(xié)調(diào)等方面的工作量，有利于降低交易成本。

(3)有利于縮短采購周期。因工程材料和設(shè)備選型由總承包商自己確定，在設(shè)計(jì)中即可著手進(jìn)行采購工作，可有效降低采購周期。

所以，經(jīng)營人員不能僅簡單按教科書介紹EPC的優(yōu)勢，而要站在業(yè)主的立場說明EPC總包模式可以給業(yè)主帶來哪些好處、業(yè)主的權(quán)利如何得到保證？介紹總包模式下業(yè)主、監(jiān)理和總承包商之間的管理界面時(shí)，可通過工程咨詢部為業(yè)主提供項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告編制等前期咨詢工作，協(xié)助業(yè)主清晰了解項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、項(xiàng)目所需的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及投資費(fèi)用，以便業(yè)主做出真正有效的投資決策。

經(jīng)營人員推介時(shí)，應(yīng)讓潛在客戶明白設(shè)計(jì)院的整體實(shí)力、在EPC工程總承包項(xiàng)目模式下的設(shè)計(jì)核心競爭力優(yōu)勢點(diǎn)，宜向客戶介紹設(shè)計(jì)院里總包管控模式、展示典型EPC項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程，以增強(qiáng)設(shè)計(jì)院在工程總承包項(xiàng)目上的市場競爭力。項(xiàng)目策劃框架圖如圖1所示。

圖1 項(xiàng)目策劃框架圖

2 投標(biāo)策劃

經(jīng)營前期階段對項(xiàng)目的策劃，是為更好地創(chuàng)造項(xiàng)目投標(biāo)機(jī)會、引導(dǎo)項(xiàng)目業(yè)主接受EPC模式，并為投標(biāo)做基礎(chǔ)準(zhǔn)備。經(jīng)營人員要站在項(xiàng)目業(yè)主的立場，從有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、有利于業(yè)主對項(xiàng)目的管控和對承包商的管理等角度，去幫業(yè)主梳理招標(biāo)的總體思路和主要原則，科學(xué)理性地引導(dǎo)客戶在標(biāo)書中設(shè)定總包合同工作范圍、總包招標(biāo)模式、評標(biāo)辦法、計(jì)價(jià)模式等條件時(shí)有利于本企業(yè)投標(biāo)[3]。

購得EPC項(xiàng)目標(biāo)書后，即可組織投標(biāo)組、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和工程總承包部、造價(jià)所及法務(wù)部等相關(guān)部門對標(biāo)書進(jìn)行評審，提出商務(wù)及技術(shù)答疑意見，對法律風(fēng)險(xiǎn)做出足夠的評估，經(jīng)過答疑回復(fù)，確定最終是否參加投標(biāo)，投標(biāo)策劃流程圖如圖2所示。

圖2 投標(biāo)策劃流程圖

若該EPC項(xiàng)目由設(shè)計(jì)院與施工單位組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體成員僅承擔(dān)設(shè)計(jì)工作，那么，標(biāo)書評估的重點(diǎn)則是可行性研究報(bào)告批復(fù)數(shù)是否合理？限額設(shè)計(jì)下的建安造價(jià)是否合理？設(shè)計(jì)任務(wù)書、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是否足夠明確？設(shè)計(jì)工期節(jié)點(diǎn)要求的合理性，設(shè)計(jì)工期延誤處罰規(guī)定以及因承包人違約風(fēng)險(xiǎn)帶來的連帶責(zé)任等。

若該EPC項(xiàng)目為設(shè)計(jì)院作為投標(biāo)聯(lián)合體牽頭方或設(shè)計(jì)院作為獨(dú)立投標(biāo)人時(shí)，除了對上述部分的評估外，還要對投標(biāo)聯(lián)合體成員的選擇、施工、采購分包商資源的整合，項(xiàng)目總標(biāo)的，總工期、承包人違約責(zé)任等方面全面評估。

在技術(shù)標(biāo)文件編制時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需嚴(yán)格按照標(biāo)書規(guī)定的設(shè)計(jì)任務(wù)書、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、可行性研究報(bào)告中建安造價(jià)批復(fù)數(shù)制作技術(shù)標(biāo)文件，特別是技術(shù)標(biāo)文件要求提交的是設(shè)計(jì)優(yōu)化成果時(shí)，不得隨意以同類型項(xiàng)目通用做法在結(jié)構(gòu)形式、設(shè)備專業(yè)空調(diào)系統(tǒng)、幕墻做法等方面進(jìn)行論述，以避免中標(biāo)后，業(yè)主用投標(biāo)技術(shù)文件要求來核實(shí)最終設(shè)計(jì)成果，一旦發(fā)生變化，業(yè)主有權(quán)認(rèn)定為承包人擅自更改技術(shù)要求。

在標(biāo)書合同評審時(shí)，建議設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、法務(wù)部、工程總承包部嚴(yán)格在事前對標(biāo)書中專用合同條款進(jìn)行設(shè)計(jì)責(zé)任、工期責(zé)任、設(shè)計(jì)延誤責(zé)任、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)支付節(jié)點(diǎn)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)及總包費(fèi)用最終決算條件等進(jìn)行足夠風(fēng)險(xiǎn)評估，并及時(shí)提出答疑，給予中標(biāo)后合同二次評審時(shí)留于依據(jù)。

下文以實(shí)際案例予以闡述。

(1)案例1

2017年11月28日開標(biāo)的邵武市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目{招標(biāo)編號天和[廈]招(工程總承包)字2017-174號}子項(xiàng)工程：邵武市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)竹制品加工集中區(qū)項(xiàng)目三期：建設(shè)規(guī)模要求新建101棟竹制品加工標(biāo)準(zhǔn)廠房及堆場、曬場、綠化等附屬配套設(shè)施，占地面積 339 019m2，主要建筑物建筑面積 305 118m2，總投資額6300萬元。標(biāo)書中對該項(xiàng)目未提供明確設(shè)計(jì)任務(wù)書。承包人中標(biāo)后，根據(jù)業(yè)主在方案設(shè)計(jì)階段提出的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，完成方案報(bào)批通過且施工圖設(shè)計(jì)完成，預(yù)算價(jià)為114萬元/棟，業(yè)主卻以62萬元/棟的總價(jià)要求總價(jià)包干，理由是標(biāo)書已明確規(guī)定限額設(shè)計(jì)，限額設(shè)計(jì)等于包干總價(jià)，合同已按照標(biāo)書規(guī)定簽訂，承包人必須接受。由于承包人在投標(biāo)時(shí)，未能就設(shè)計(jì)任務(wù)書及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工要求等進(jìn)行答疑，因而中標(biāo)后，承包人按照業(yè)主提出的設(shè)計(jì)要求完成了設(shè)計(jì)，預(yù)算結(jié)果與業(yè)主認(rèn)定的包干價(jià)差距甚遠(yuǎn)，承包人多番與業(yè)主協(xié)商溝通，均無法達(dá)成共識，最終業(yè)主將該子項(xiàng)重新另行發(fā)包。由于對投標(biāo)文件的評審不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致承包人可能面臨損失設(shè)計(jì)費(fèi)、部分施工費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)案例2

2017年10月16日開標(biāo)的武夷山茶旅小鎮(zhèn)茶葉會展中心項(xiàng)目(招標(biāo)編號：閩聯(lián)審南招〔2017〕052號)，項(xiàng)目總用地面積約126 101m2，總建筑面積約118 000m2，其中地上建筑面積約87 000m2，地下建筑面積約31 000m2，計(jì)容面積約80 000m2，效果圖如圖3所示。項(xiàng)目為單棟建筑，展覽部分建筑高度24m以下，會議部分建筑高度28.5m，局部32m以下，屋頂空透金屬構(gòu)架高度29m～55m；勘察設(shè)計(jì)采購及工程建安施工總投資限額為7.37億元，其中勘察設(shè)計(jì)采購及工程建安施工費(fèi)預(yù)算限額為6.7億元，總工期720d。

圖3 案例2效果圖

該EPC項(xiàng)目在實(shí)施過程中，投標(biāo)前業(yè)主已另行委托其他設(shè)計(jì)單位完成方案設(shè)計(jì)并報(bào)批通過，投標(biāo)文件答疑時(shí)，承包人立即就總工期是否包含消防性能審查時(shí)間等問題提出質(zhì)疑，及時(shí)讓業(yè)主單位發(fā)現(xiàn)組織工作中的疏漏；承包人在中標(biāo)后，首先協(xié)助業(yè)主在消防性能審查工作與當(dāng)?shù)匾?guī)劃局、消防部門等有關(guān)單位溝通，在合同談判時(shí)就總工期及費(fèi)用未包含消防性能審查時(shí)間及審查費(fèi)用與業(yè)主進(jìn)行磋商，在合同簽訂時(shí)增加補(bǔ)充條款說明，有效避免了設(shè)計(jì)責(zé)任、總工期延長等違約風(fēng)險(xiǎn)。

3 合同策劃

中標(biāo)后，運(yùn)營部、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和工程總承包部、造價(jià)所及法務(wù)部對合同進(jìn)行二次評審。合同的二次評審是經(jīng)營部門協(xié)助EPC項(xiàng)目經(jīng)理組織對總承包合同(包括技術(shù)部分)的內(nèi)部評審。評審過程既是深入研讀合同的過程，也是發(fā)現(xiàn)合同風(fēng)險(xiǎn)(包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn))的過程。在合同簽訂談判過程中，需針對標(biāo)書中不明確的部分，加以補(bǔ)充說明，特別是合同專用條款中需明確業(yè)主應(yīng)對其提供的項(xiàng)目前期成果文件的真實(shí)性、有效性方面負(fù)責(zé)；對標(biāo)書規(guī)定的具體的設(shè)計(jì)交付成果日期、各設(shè)計(jì)、施工節(jié)點(diǎn)的日期、項(xiàng)目完工日期，需通過項(xiàng)目經(jīng)理組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、工程總包部對總工期計(jì)劃的制訂推演后確認(rèn)，如有爭議，必須在合同簽訂前與業(yè)主溝通談判、修正，否則必會增加承擔(dān)違約金的風(fēng)險(xiǎn)。

合同簽訂后，運(yùn)營部、項(xiàng)目經(jīng)理通過對合同二次交底，將項(xiàng)目投標(biāo)和合同談判階段得失分享給項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，以便他們對總承包合同有清晰的認(rèn)識。

4 設(shè)計(jì)策劃

中標(biāo)后，由項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)部門、總包部聯(lián)合組成的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)要盡快聯(lián)系項(xiàng)目業(yè)主，與業(yè)主充分交流，了解業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)、管控模式以及對項(xiàng)目的要求和期望等，使得項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)盡快形成“互動”。

EPC項(xiàng)目從設(shè)計(jì)階段就要發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大優(yōu)勢。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)施工深度融合。因此，要求設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過程中必須把握以下幾點(diǎn)：

(1)充分了解業(yè)主的意圖，并注意評估業(yè)主的意圖與標(biāo)書規(guī)定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是否有差異。在開展設(shè)計(jì)前，加強(qiáng)與業(yè)主相關(guān)部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計(jì)方案中，完成方案設(shè)計(jì)后，及時(shí)與總包方提出讓施工方成本造價(jià)人員介入審核方案估算。

(2)提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計(jì)。限額設(shè)計(jì)要貫穿于整個(gè)施工圖設(shè)計(jì)中，從源頭控制投資費(fèi)用，保證實(shí)際設(shè)計(jì)與投標(biāo)時(shí)編制的工作量差異不大。在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計(jì)方案。同時(shí)，要求采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術(shù)上提出便于施工的優(yōu)化方案。

(3)要把握好設(shè)計(jì)的深度。在方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)中，要充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計(jì)方案考慮合適的保險(xiǎn)系數(shù)，在方案比較和材料設(shè)備選型上做好安全、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。

(4)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要協(xié)助工程總包部制定出完整的工期計(jì)劃表，與采購、施工人員充分分析工期節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)各工種交叉分工，緊密銜接。

(5)設(shè)置設(shè)計(jì)接口工程師，加強(qiáng)和規(guī)范設(shè)計(jì)接口管理(包括外部設(shè)計(jì)接口和內(nèi)部設(shè)計(jì)接口)，以保證設(shè)計(jì)接口使用版本的正確性(質(zhì)量控制)和接口提資的及時(shí)性(進(jìn)度控制)[1]。

設(shè)置設(shè)計(jì)進(jìn)度工程師，規(guī)范設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部進(jìn)度管理[1]。

5 總包管理策劃

工程總承包的大部分工作，是通過分包來完成。因此，對工程造價(jià)的控制、市場資源的掌控、分包單位的管理、項(xiàng)目實(shí)施過程的整合能力和集成能力，才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

根據(jù)EPC模式的功能要求，工程總包管理部應(yīng)推行矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置各項(xiàng)目部項(xiàng)下經(jīng)營、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工管理和預(yù)決算管理等組織機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予總包管理部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)。

在EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院培養(yǎng)的大多是技術(shù)方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復(fù)合型的項(xiàng)目管理人才，一旦多個(gè)總承包項(xiàng)目集中開始，總包管理人員便捉襟見肘； EPC模式寬泛的管理范疇，要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、通商務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。總包管理人才結(jié)構(gòu)的提升，最重要的是引進(jìn)、招聘及培養(yǎng)EPC項(xiàng)目所需的項(xiàng)目經(jīng)理、造價(jià)人員、合同管理人員和實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度一體化管理”等專業(yè)人員。

6 結(jié)語

EPC總承包項(xiàng)目的策劃工作，不是簡單的經(jīng)營談判、組織設(shè)計(jì)、采購施工管理過程的累加，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。因此，建立一套適用于EPC模式的項(xiàng)目策劃，對于由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)十分重要。項(xiàng)目策劃的作用，是明確項(xiàng)目的管理目標(biāo)，系統(tǒng)地分解項(xiàng)目各階段工作重點(diǎn)，有效控制各階段完成的質(zhì)量，為項(xiàng)目的各階段工作實(shí)施起到指導(dǎo)和依據(jù)作用。項(xiàng)目策劃，既是項(xiàng)目成功的重要保證，同時(shí)也是提升設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包項(xiàng)目盈利水平的有效途徑。因此，每個(gè)EPC項(xiàng)目，建議主要參與部門如經(jīng)營業(yè)務(wù)部門、各設(shè)計(jì)部門、造價(jià)咨詢部門及工程總承包部等，應(yīng)積極協(xié)助院部制定出適合該項(xiàng)目的策劃工作模式，適應(yīng)該EPC項(xiàng)目的獨(dú)特性和一次性需求。