平衡計分卡在X通訊企業中的應用研究

孟驚雷，吳海濱

（1.哈爾濱學院，哈爾濱150086；2.哈爾濱華強電力自動化工程有限公司，哈爾濱150090）

一、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡被稱為是新的戰略管理工具，具主要特點如下：第一，對企業的績效進行評價；第二，始終以戰略為核心，提升戰略執行力；第三，強調有效平衡。

二、X通訊企業績效管理現狀及存在的問題

（一）X公司現行的績效評價指標

1.關鍵績效指標

X公司現行的績效評價體系主要有三部分，即運營管理、經營績效和扣分指標。各個組織基于性質和工作內容等，設立各自的關鍵績效指標。對于組織關鍵績效指標的設置應遵循向上和向前掛鉤的目標。向上掛鉤即每個部門都要向企業的整體績效考核看齊，推進各部門關注企業實現整體績效目標。向前掛鉤即后臺組織應與前臺組織的績效考核相結合，促進后臺配合前臺、全體配合業務體系的完善。

2.專業線修正綜合指標

運營管理指標包括各種綜合指標，在建立各專業線修正綜合指標時要選擇各專業部門來負責制定。在建立各專業線修正綜合指標時要選擇各專業部門來負責制定。

（二）X公司績效管理存在的問題

1.績效考核體系有待進一步優化

績效考核系統較復雜，考核會浪費較多的時間，主體導向體現不出來以及考核指標之間沒有邏輯，達不到實現企業戰略目標的期望。

2.考核指標過于陳舊

績效考核的指標過于陳舊，在設計的過程中不夠嚴謹，導致其績效考核體系準確率不高。企業過分關注財務情況，對市場方面投入的精力太少。

3.關鍵績效指標過于復雜

過于繁雜的指標會使得聯通公司無法掌握考核導向，各部門自行制定的考核標準太過雜亂，核心問題不能得以體現，無法幫助企業進行下一步的管理，對企業績效評價的效率提高產生了嚴重影響。

4.考核方法沒有充分發揮獎勵機制的優勢

目前，中國聯通在考核時取以經營年度為期進行績效結算的辦法，由于時間過長，員工對于激勵機制積極性不高，因此，此方法沒有充分的發揮優勢，影響了績效考核的效率。

5.缺乏對學習與成長的重視

企業之間的競爭不僅局限于占領市場份額，還與職工的學習、創新研發能力有關。雖然X公司的高層管理者的管理能力很強，但是中層管理者的管理能力比較弱，員工的素質參差不齊。員工創新能力比較弱，影響了公司的成長。

三、平衡計分卡在X通訊企業中的具體應用

（一）在X公司構建平衡計分卡的步驟

1.確定企業戰略目標

根據自身條件及當前市場環境條件確定未來的成長方向和目標，進一步提升發展能力，調整增長結構，不斷豐富目前的業務種類，以消費者需求為導向開發研究新產品，建立起和市場相匹配的網絡業務供應能力，進一步突出移動、寬帶、增值和信息化等戰略性重點業務，不斷提高其業務開發能力和管理能力。根據內部和外部形勢的變化，積極主動加快相應政策研究，提高市場反應速度。深入挖掘市場、網建、運維、物流、財務、綜合等各個層面的協同效應，開發新客戶，提高資源利用率。在企業的經營方面要進行精細化管理，對市場進行全面的管理監督。通過激勵措施來達到提高員工工作積極性的目的。

2.分解企業戰略目標

（1）財務層面。平衡計分卡的關鍵就是財務方面，是企業投資者最看重的。保證企業的營銷活動始終以企業經濟收益為中心，提高資源利用率和資產回報率，確保資產增值，提高經濟收益。要想達到經營目標不僅要不斷擴大企業營業規模，降低營業成本率，還要關注現金流量，提高企業經營活動的現金創造能力。

（2）客戶層面。客戶是企業的根本，不僅要留住老客戶，還要不斷開發新業務，提高產品和服務質量來吸引新客戶，挖掘潛在客戶，只有這樣才保證企業擁有足夠的客戶源。在客戶層面的主要目標是讓顧客感到滿意、降低用戶投訴率、占據市場。提高業務宣傳、寬帶網速、資費套餐、提高移動電話通話質量、故障處理等方面服務質量，保證公司戰略目標的實現。

（3）內部業務流程層面。內部業務流程很重要，連接著顧客和股東。通過加強內部控制來研發新的產品，提供更好的服務，讓顧客滿意，相信企業，獲得市場，最終增加經濟效益。要根據市場制定差異化銷售策略，吸引顧客，尤其在寬帶和移動業務領域。通過提供先進技術、全面周到的服務、合理的資費套餐來使顧客滿意。做好網絡的維護和升級工作，減少出現在網絡建設中的問題，提升顧客的網絡感知度。

（4）學習與成長層面。優化考核與獎懲制度,提高員工工作的主動性，企業要有學習能力和研發創造的能力。這一層面的主要目標是保證員工崗位勝任能力和員工滿意度，實現員工自我認可。要想達到此目標就要加大對員工的學習和培訓的力度,讓員工學習并掌握各種先進的技術和管理方法，進而提高員工的學習和創新能力，實現員工自己的利益和企業整體的利益相一致。

3.績效考核指標設置

四個維度是從不同角度來權衡企業的經營績效，通過對這四個維度的研究，可以更好地理解企業的績效評估，提高管理水平。在績效評價指標的設計上，應該根據企業的經營單位、職能部門等不同層面來選擇相關原則。每個層面的制度要求存在差異，因此其原則也不盡相同。

4.平衡計分卡各維度指標的權重設置

提高BSC的可靠性，應建立在各指標權重的科學分配上。綜合來看，其分配也會影響整體框架的合理性。BSC與其他績效評價體系的最大區別在于BSC指標之間存在因果關系。所以指標權重分配難免是要處理好指標權重的迭加，這樣才能保證指標權重的設置效率。本文通過借助定性與定量相結合的層次分析法來設置有關的指標權重，它將復雜的系統分析過程量化、條理化和層次化。

（二）設定平衡計分卡的具體指標

設定平衡計分卡在X公司的指標，具體指標如圖1。

圖1 X公司平衡計分卡的具體指標

（三）設置指標權重

1.對維度進行對照（兩兩對照），制作出判斷矩陣，判斷四個維度指標相對重要性。重要性判斷主要通過對聯通公司領導的調查問卷獲得的。判斷矩陣標度含義見表1。

表1 判斷矩陣標度含義

2.算出權重并對驗證矩陣一致性，避免其他成分的干擾。權重的確定是根據調查問卷的結果，將兩兩指標最終確定的比較值填入判斷矩陣中，再計算各指標的權重結果，見表2。

表2 維度判斷矩陣

然后計算矩陣特征向量（每一行的幾何平均數）

計算各指標權重：

計算矩陣的最大特征值M：

最后進行驗證，如果CR＜0.1，則有一致性，計算的權數有用，權數就是各指標的權重；如果CR＞0.1，就應該進行調整，重新計算。

表3 一致性指標

當n=4時，RI=0.9

經計算可以確認四個維度的判斷矩陣具有一致性，故求出的權數有效。

各維度中的具體指標的計算與上述過程一樣，具體如下：

表4 財務維度指標

計算各個標準化特征向量得出：

財務維度的指標權重：

計算得出矩陣的最大特征值：

最后驗證一致性：

經計算得出一致性，所得權數有效。

表5 客戶維度指標

計算各個標準化特征向量得出：

客戶維度的指標權重：

計算得出矩陣的最大特征值：

最后驗證一致性：

經計算得出一致性，所得權數有效。

表6 內部業務流程

計算各個標準化特征向量得出：

內部流程維度的指標權重：

計算得出矩陣的最大特征值：

最后驗證一致性：

經計算得出一致性，所得權數有效。

表7 學習與成長

因為此維度指標的重要程度相同，所以各權重一樣。現將各指標的權重列示如下：

表8 各指標權重

通過上表發現，最重要的維度是52%，其次是客戶20%，內部業務流程是16%，最后一個維度是12%。不難看出權重的分派與企業戰略目標相吻合，因此用層次分析法得出的權重分派更合理。

（四）X公司的BSC績效評價

將設計完成的平衡計分卡應用于X公司，對2017年度業績進行評價，根據企業相關信息披露以及調查問卷獲得的信息，結合企業下達的指標進行分析。

本文通過將各績效指標的實際數據與目標值相比計算單項指標值，然后將單項指標值與權重相乘得出單項分數，最終將分數進行匯總，求出最終的分數。具體績效評價指標得分值如表9。

表9 績效評價指標得值

綜上所述，X公司的加權得分=0.254+0.198+0.156+0.109=0.717，通過對四個維度進行打分，看出在財務方面存在問題，利潤完成率、銷售增長率完成以及總資產回報率均低于目標值，說明企業在銷售管理和成本控制上存在問題，現金收入比指標相對不錯，可見X公司在財務的計劃性方面還有待提高。在客戶方面做得比較好，尤其是4G用戶增長率上比去年有所提升，但仍需加大提升空間。企業應加強對員工學習與成長的培養，強化對內部業務流程的控制，以提高企業經濟價值及可持續發展能力。