不僅僅是“一套人馬，幾塊牌子”！— —“IT生存法則”之內部IT異化

“老鄭，從明年起，集團要進行主輔分離，獨立核算，你們那也要做個分離，不能總是兩頭靠著，該市場化的就堅決地市場化……”

高洪福，清華大學研究生，具有二十多年甲、乙方企業信息建設、管理與服務跨界實踐，擅長IT治理、服務管理、信息化建設等，其倡導的金陽光ICT服務、嵌入式服務模式、主動式服務產品、基于客戶感知的服務理念使之成為影響國內IT服務實踐發展進程的重要推手。

個人郵件：gaohfd@126.com

看來，“政策紅利”快到頭了！鄭處暗忖到。想當初，信息中心做為集團信息化管理部門，一直是成本單位，后來為了響應內部IT市場化號召，成立了面向內部的信息科技分公司，專門承接集團所屬各單位的信息化建設項目。后來，隨著能力的增強，經驗的積累，又成立了獨立法人的信息通信公司，還取得了二級系統集成資質，專門面向外部市場，做IT品牌代理、搞軟件開發，一時也是熱火朝天。這種“既做裁判員，又做運動員”的生活剛開始還真是挺滋潤的。由信息中心以管理機構身份立項目，由信息科技分公司做為內部集成商身份承接，再通過信息通信公司市場身份進行外部協作，靠著體制內的項目保障，根本不擔心外部IT市場的任何波動，還總被各類廠商當成甲方的代言人高規格款待。

像鄭處這樣的IT人可不是少數，其所在單位通俗地稱呼叫“IT三產”，曾經是國有大、中型企業的標配。不可否認，做為歷史的產物，“一套人馬，幾塊牌子”的運作模式曾經在各自的信息化建設過程中，發揮了非常重要的作用，畢竟這種模式為傳統的信息中心對接市場提供了一個成本最低的管道，也為市場培養了許多精通甲、乙方運作與運營的人才，促進了信息化領域的市場向更高層次演進的步伐。

正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。隨著整個市場經濟向縱深發展，專業分工、責權清晰、依法經營也成為每個市場主體必須遵守的規則。越來越多的“牌子”開始做實，“一套人馬，幾塊牌子”開始向“每個牌子、專屬人馬”演進，那么這個變化會帶給鄭處們什么新的啟示呢？

許多先行者已經做出了表率，那就是對剝離出的市場化運作的主體進行“三個轉變”：

一是轉變生存模型，即變強關系型為技術型，可加快形成新的核心競爭力，如開發行業特色的產品和解決方案。過去是一家人，項目就是左手立項，右手實施，現在親兄弟明算帳，甚至可能引入外部競爭，還真是需要有點真功夫。好在，多年的體系內項目操作經驗，對母體客戶的深入了解，都是可充分利用的優勢，可把以往的項目成果進行梳理，從中提煉出有特色的產品和解決方案，既讓母體客戶看到自身能力的提升，也利于開拓行業市場。

二是轉變文化導向，即變管理型為服務型，要加快形成以客戶為中心的服務文化。過去由于掌握項目立項大權，母體所轄單位都是被管理者，很多項目承接和驗收都是走過場，而新的模式下，要從客戶的實際需要入手，扎扎實實幫助客戶進行信息化規劃，不能為立項而立項，還要懂得替客戶省錢，只有服務好各單位，才能真心獲得客戶的認可。

三是轉變激勵機制，即變任務導向為結果導向，要加快形成以能力和績效為基礎的激勵機制，以激活生產力。當項目不再是“集團計劃處”的年度項目任務分解表，而是需要一個個去爭取時，傳統的大鍋飯式的薪酬和績效體系就無法適應了。更別說吸引優秀人才的加盟了。這時，比較適宜的激勵體系一定是以結果為導向的，誰有本事拿項目，誰有本事開發滿足客戶需要的產品和解決方案，誰能高質量地交付項目和服務好客戶，就應該收獲相應的回報。其實，這樣的激勵機制在市場化運作的公司本就是常態，只是過去混在一起，項目再多、服務再好也頂多按集團規定評個獎了事。

當然，如果條件允許，最好進行全員持股改造，真正從治理結構上讓市場化運作主體有更大的自主權和發揮空間。

——IT語錄：以客戶為中心始終是主線！

“老婆，公司今年要加大機構改革力度，我們信息部門可能進行管理機構與經營機構剝離，你覺得我應該怎么選擇？”

“肯定選管理機構呀！畢竟是甲方!!”

“那要是經營機構收入更高呢？市場化運作，就應該是市場化的薪酬！”

“這……，可以考慮一下。”

下期預告：“無人”時代真的來臨了嗎？