海底撈被“吃”出1000億上市

從一個只有4張桌子的小火鍋店，到封神登陸資本市場，海底撈走了整整24年。

9月26日，海底撈在港交所上市，發行價定在了定價區間的上限17.8港元，開盤價為18.8港元，截止發稿前，海底撈股價已大漲10%，報于19.64港元，市值達到1032億港元，突破1000億港元大關。

比起出道晚、上市早的小肥羊（以被百勝收購后退市）和呷哺呷哺，海底撈的上市之路顯然走的有些慢，不過這也可能是海底撈刻意而為，畢竟，趕得早不如趕的巧，在上市這件事上，一個好的時間點很重要。

早幾年，餐飲這個進入門檻低、持續盈利難度大且頗為傳統的行業，并不怎么受資本市場的待見，而2012年退市的小肥羊又給本已十分慘淡的市場又蒙上了一層陰影。在餐飲企業在港股市場普遍表現不佳的情況下，呷哺呷哺依然選擇在2014年底走上資本化之路。

當時登陸港交所的呷哺呷哺，在業績增速與如今海底撈相當的情況下，卻上市首日破發，市盈率不到30，而如今上市的海底撈，開盤即大漲，市盈率更是達到70 ，這足以見得資本市場這些年對于餐飲業的改觀以及對海底撈這支火鍋股的看好。

而在公開發售之前，海底撈就已獲5.56倍超額認購。此前海底撈已拿到了來自多家知名投資機構的3.75億美元基石投資，其中，高瓴和景林分別承諾認購9000萬美元；摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬美元；Ward Ferry為3500萬美元。

如此受市場青睞，入場費自然也是不低，按照一手1000股，17.8港元的定價，海底撈給到投資者的入場費高達17979.37港元，對比小米的4444港元、美團7273港元入場費，你就能知道這個門檻有多高，而海底撈也刷新了港股入場費的最高紀錄。

海底撈為何被看好？

呷哺呷哺幾年來的上市財報讓投資者看到，火鍋這門生意確實很賺錢，而在凈利潤、收入增速、翻臺率等多項指標上壓呷哺呷哺一頭的海底撈，自然讓資本眼前一亮。

經過多年的發展，海底撈在2017年已位居火鍋市場占有率排名榜首，并成為國內首家營收超百億的餐飲企業。同時，根據沙利文報告，以2017年收入計算，海底撈在全球中式餐飲業中排名第一。

招股書顯示，2017年海底撈營業收入為106.37億元，同比增長36.23%；凈利潤約10.3億元，同比增長22.10%。對比呷哺呷哺來看，呷哺呷哺2017年的收入則為36.9億元，同比增長32.84%；凈利潤4.2億元，同比增長14.17%。

翻臺率也是海底撈為外界所稱道的一項指標，這兩年，海底撈的翻臺率一直維持在5次/天左右，且連年上升，而呷哺呷哺這邊翻臺率卻在下降，從2015年的3.4次/天降到了2017年的3.3，2018年H1更是下降到了2.8次/天。

當然，這里面需要考慮到兩個方面因素的影響，一個是海底撈由于在半夜也營業，營業時間高于同行，所以翻臺率自然也高；另一個因素是，呷哺呷哺這兩年不斷拓展的高端火鍋品牌湊湊對翻臺率有一定的拖累。

無視這些因素來對比二者的翻臺率，可能有失公允，但從另一項數據中，我們也可以看到海底撈在消費者中的受歡迎程度，在海底撈2017年開店數量大幅增加的情況下，翻臺率卻不降反升，從2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。

近兩年，海底撈的擴張步伐明顯加快，這在去年表現的尤為明顯，從去年開始，海底撈進一步加快了開店速度，并開始重點拓展二三線市場。

2017年海底撈新增店量98家，今年上半年更是新開71家門店，截止2018年6月30日已經在全球有341家門店，其中包括316家國內門店和25家海外門店，按照招股書給出的計劃，海底撈之后將把募集資金的60%用于門店擴張，至今年年底，將再開180-220家新店。

二三線城市被海底撈視為下一個重要戰場，從2016到2017年，海底撈分別再一二三線城市新店15、49、51家門店，其中，一線城市門店占比從2015年的34%降至24%，二三線城市占比從61%提升至69%。

盈虧平衡和現金投資回報期短于同行，是海底撈敢于加快開店的底氣。招股書給出顯示，海底撈門店一般在1-3個月內就能實現首月盈虧平衡，在2015年和2016年，大部分的海底撈門店在6-13個月內實現現金投資回報。而大部分中餐廳需要3-6個月才能實現首月盈虧平衡，15-20個月實現現金投資回報。

“家文化”只是一種想象

在快速轉動的齒輪中，海底撈這艘巨輪越駛越快，但問題也接踵而來，去年，海底撈就被爆出老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝等食品安全問題。有人說，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，保證效率優先、高速運轉中，變的越來越“冷酷”，這種“冷酷”在成就海底撈百億營收的同時，也在對它產生反噬作用。

《海底撈你學不會》中那個對顧客服務到極致，對員工關懷備至的“海氏大家庭”形象，讓海底撈一朝封神，以至于海底撈作出任何與“家文化”不相符的舉措，都會被視作大家庭沒落的前兆。

但事實上，可能就如張勇在早前接受中國企業家采訪時所說，“家文化”本身就是在各種故事的演繹中，媒體和大眾自己想象出來的。

“其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子?，F實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。

如何解決規模化、標準化、食品安全這些問題一直餐飲業長期存在的痛點，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發個體積極性，另一方面向門店下放權利的同時，由總部來控制系統性風險。

師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。

采取扁平化管理方式的海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那么老店長將有兩種薪酬選擇方案：

方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%；

方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎。而此前的《冷酷海底撈》一文認為，這種制度帶給員工和店長們的恐懼，正在讓海底撈變的冷酷。

為了激發店長的戰斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時，C級店店長的師傅也會一同遭受懲罰。

低客單價、碎片化、勞動密集型的行業特征，讓餐飲業很難支撐起一個現代化的管理體系，這是張勇對于餐飲行業的判斷。在上市前的全球發售新聞發布會上，張勇一次性講清了海底撈的管理制度邏輯。

一個現代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施，而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會染上官僚主義、形式化這些大公司病。

“如果在其他行業，盈利可能會大一些，可以支撐住這些費用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業是一個低附加值行業，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度?！?張勇這樣解釋海底撈管理制度的由來。

先得保證兩萬多人不落水

在這樣的思考下，也就有了現在海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制。而末位淘汰制所帶來的緊張氛圍，也確實難免會帶來人人自危、一切以業績為指向標的負面影響。

就像《冷酷海底撈》中引用一位餐飲行業人士的話，“員工壓力大的時候，接待量太大的時候，動作會變形的，整個生產流程會變形的。漏勺挖地溝就是為了快（效率），下水不通了，趕緊找一個東西通一通，為什么？趕緊接待！趕緊把這個事做完。所以比如臺面該擦三遍，服務員可能兩遍就收了?！?/p>

相比于其他餐飲品類，火鍋在烹飪上沒有太多的技術含量，面對這樣一個很難形成差異化競爭的行業，海底撈把自己的核心競爭力卡位在了服務。而從目前的這種績效制度來看，確實多少會傷害到海底撈引以為傲的服務。

不過從目前來看，海底撈確實很難拿出一套更好的解決方案，或者也說騰不出手來去解決這一問題。面對強敵環伺的火鍋市場，一個企業的坍塌就在頃刻之間，黯淡退市的小肥羊就是一個例子。

做到如今這個體量的海底撈，肩上的擔子顯然不輕，不僅要養活兩萬多名員工，還要讓企業活的更好，給員工更大的發展空間。

而在餐飲這個行業，想要活下去，就得占領更多的山頭，就像張勇所描述的那樣，“餐飲行業其實是一個非常碎片化的行當，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個火鍋店或者餐廳你離不開，事實上世界上沒有一個人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”

復購率很難提高，那就去尋找更多的消費者，這也是海底撈加快擴張步伐的原因。要快速擴張門店，自然少不了花錢。招股書顯示，海底撈的流動比率（流動資產/流動負債）連年不足1，這意味著在激進的開店策略下，海底撈面臨著短期償債能力不足的問題。

過去幾年，海底撈主要通過向銀行貸款來解決短期資金流動性問題，但想要在開店速度上跑贏競爭對手，海底撈顯然需要更龐大的資本支持和更穩定的融資渠道，上市就成了海底撈當下最好的選擇。招股書也顯示，此次IPO募集的資金，將有約60%用于業務擴張，約15%用于償還貸款。

在1994年，和三個朋友湊了8000塊開火鍋店的張勇，應該沒有想過，當年那個只有四張桌子的火鍋店能做成如今的規模，一個載著兩萬多人的巨輪。如何保證船上的兩萬多人不至于落水，可能是海底撈面臨的最大挑戰，而當下首先需要解決的是，先讓這艘巨輪運轉起來。

伴隨著齒輪聲的響起，關于“家文化”的溫情故事，告一段落。就像海底撈董事施永宏此前所說，“所謂的家文化其實就是精神文明，但是當你沒有經濟文明做基礎的時候，什么都是白搭?！?/p>