中央企業財務管理創新模式探討

摘 要 21世紀以來，我國政治經濟飛速發展。面對全球化經濟深入推進和競爭加劇，企業自身需進行創新性改變，只有這樣才能勇立潮頭。大型央企是國民經濟命脈，央企的改革創新更有利于發揮其重要的支柱作用。財務管理是企業管理中的重要一環，因此持續對央企財務管理模式進行創新探索具有重要的現實意義，同時應成為企業發展的永恒主題。本文對當前中央企業財務管理模式中存在的缺陷和不足進行分析，對中央企業財務管理模式的改革創新提出幾點意見，以促進我國央企財會工作穩步發展。

關鍵詞 中央企業 財務管理創新 模式選擇

一、中央企業財務管理模式創新環境

我國實行社會主義市場經濟制度，國有經濟和市場經濟對我國經濟發展共同起作用。中央企業作為國有經濟和市場經濟結合的代表企業，為我國的經濟發展貢獻了許多力量。但在央企發展和探索的道路上也暴露了一些問題，財務管理有待進一步加強。跨行業、跨地區、多層級的中央企業管理模式不斷創新，為中國經濟快速發展提供內生動力，但中央企業在快速發展和不斷拓展的同時，財務管理滯后問題凸顯，未實現資源配置的最優化，制約了企業的健康穩定發展。財政部順勢而為，及時頒布了新《企業會計制度》和《管理會計應用指引》等指導性文件，為企業財務管理創新指明了方向。中央企業如何進行財務管理變革，提升內生動力，增強企業發展的核心競爭力，成為財務管理者和實踐者共同關注的焦點。

二、中央企業財務管理模式中存在的問題和缺點。

第一，中央企業作為我國經濟的重要支柱之一，其涉及的業務范圍越來越廣，業務內容也呈現出復雜化趨勢，因而對企業整體發展的要求也不斷提高。財務管理發展模式相對滯后，財務管理模式創新性不足，央企財務人員存在疲于應對經營發展帶來的重復性工作，財務管理工作增值作業不充分，經濟增加值偏低等問題。同時，大部分央企雖較早應用管理會計，但由于企業內部的財政活動繁雜，管理會計的專業作用在企業中并不突出，中央企業還是需要一定的時間完成過渡與磨合。

第二，中央企業傳統的財務管理模式與新時代新形勢下的財務管理環境脫節。近年來，隨著我國網絡及科學技術的不斷發展，經濟全球化的觀念逐步滲透到企業經營的方方面面。面對新的機遇和挑戰，企業資源配置更新換代速度很快，更多依靠輕資產軟實力搶占先機。作為新時代發展背景下的中央企業，其存在固定資產包袱重的問題，而適應市場環境迅速變化的創新性和敏感性等軟實力不足。央企財務管理模式應適應企業資源配置重心的轉移，從高度關注有形資產管理的老舊財務管理模式向符合戰略管理的提升企業靈活性、敏銳性和前瞻性等企業核心競爭力和軟實力的創新財務管理模式轉型。

第三，中央企業內部工作人員對于創新的重視程度不足也是導致央企財務管理工作創新改革動力不足的重要原因之一。創新意識的缺乏主要受中央企業內部管理人員的考核體系制約。由于內部管理人員創新意識低下，中央企業在財務管理創新改革方面缺乏動力，財務管理人員不能在中央企業的財務管理模式創新上充分制定新的改革方案，最終導致中央企業財務管理未能與經營管理環境協同發展。除此之外，中央企業的財務管理工作壓力也普遍較大，財務管理工作人員往往沒有精力進行創新工作，對于自身創新能力培養的積極性也較差。因此，央企還應當進一步加強自身的人力資源管理工作，以促進財務工作人員在保持高效辦公效率的同時可以有精力進行創新實踐。

三、中央企業財務管理模式的創新性改革建議。

（一）順應發展趨勢，豐富財務管理創新手段

第一，深挖信息化手段，實現財務管理轉型。現代信息技術水平的提高為財務管理工作轉型提供了可行的技術基礎，我國企業的財務管理工作逐步向信息化邁進。伴隨管理會計工作的深度推進，財務管理工作將又一次進行里程碑式的革命。大型企業和集團需充分利用信息技術，將分散于不同區域、不同實體和不同行業的會計業務集中進行規范高效的核算和報告，從而在提高效率的基礎上，進一步加強基層單位管理會計發展程度。

第二，占領數據制高點，為財務管理創新和企業發展提供內生動力。大數據技術是當前財務管理工作中重點應用的技術方向之一，Hadoop等大數據體系在財務管理工作中的應用，使得在財務工作中原本最難實現的風險控制工作的難度大大下降。在大型央企的數字化轉型工程中，財務管理數據化轉型是關鍵，構建數據化共享服務中心，推動大數據、電子發票、電子會計檔案以及財務數據人工智能應用是基礎。因此，應加速推動業務流程數據化、運營管理數據化和財務信息數據化，將企業數據化管理創新工作作為“一把手工程”，占領轉型發展數據制高點。

（二）創新資金集中管理模式

央企集團管理層級多且復雜，層級間未全面實現系統循環和整體運行管理，多呈現高負債、高銀存規模的“雙高”狀態。大型央企進一步加強資金集中管理，提高資金管理系統信息化程度，強化集團資金管控能力，發揮資金集中優勢，以實現企業資金的使用價值最大化。

第一，搭建資金結算平臺，建立企業資金池。建立集團內部金融管理機構或資金組織，如財務公司、結算中心和內部銀行等，搭建資金結算平臺，建立企業資金池。實現與金融機構系統的信息化融通，推動資金集中管理過程，達到資金自動集中上劃和下撥，規避資金集中局限于部分層級和時間節點，實現資金全面集中。同時，通過企業資金結算平臺實現賬戶管理、自動電子交互結算、資金平衡有序調動、資金內部調劑和外部資金融通管理功能。

第二，強化資金分析與管控，進一步提升資金管理附加值。對資金能量的分析和控制關系到整體資金的運作與風險分析流程，在企業資金風險控制方面，如果能夠進一步強化對資金的管理和控制力度，開發出相應的資金管理系統，保證對資金的管控達到相應水平，全面平衡資金調動流程，使資金能夠按照預定的走向和風險控制，確保大型企業的資金動向能夠平衡有序，使資金管理的附加值能夠得到相應的保障，保證企業利益。

（三）完善創新性激勵體制，提高全面預算管理和績效考核管理融合度

第一，將創新性成果指標納入績效考核體系，適度考慮創新成果考核比重。發揮績效考核引導作用，提升對創新性成果指標的重視程度，引導全員創新意識，激發全員創新潛能，分析全員創新方法。

第二，隨著企業規模的不斷擴大，應進一步提升全面預算管理和績效考核管理的精細度，并完成信息系統化和一體化同步管理工作。克服全面預算與績效考核脫節的問題，通過信息化手段實現全面預算管理系統與績效考核管理系統的融通性，實現數據傳遞的可行性和及時性，強化全面預算數據作為績效考核管理的數據源作用，同時通過績效考核管理手段增強對于預算管理工作整體的控制效果。

（四）業財融合，推動標準化建設，強化風險防控體系

中央企業體量大、風險點分散，在做好價值創造的同時，需加強業務與財務的融合，完善風險防控體系建設。

第一，將風險防控系統、業務系統與財務管理系統相融通，將財務管理工作向前延伸，將以報賬為起點推進到以業務為起點，深化業務財務一體化建設，管控前移，提升企業的精細化管理程度。同時，建立風險防控數據與業務經營數據和財務管理數據融通交互，將進一步推動業務型財務、戰略型財務、流程再造和系統整合推進，通過AI智能將大數據應用于管理會計與報告方面，提升決策數據的質量，優化企業內部控制，標準化建設，促進流程再造，提升作業效率，助力集團企業實現業財一體化、企業戰略一體化。

第二，加強企業全面風險點梳理，定期完善風險點數據庫，強化業務和財務融合程度，深化業務數據和財務數據的交互暢通性，保證經營和財務在風險可控的前提下作業，并將經營管理和財務管理中發生的新的風險管控點及時傳遞到風險防控系統，保證企業集團風險防控的時效性。同時，企業集團通過加強資金管理集中管控措施，將原來分散在各層面的風險點集中在總部進行監督和管控，通過集中結算、結算依據標準化，規避大額現金支出和結算經辦崗位牽制等手段，對現金資金進行有效的安全風險管控。

四、結語

本文主要針對中央國有企業的特殊資金流程進行了分析和探究，并進一步針對國有企業的經濟模式和資金動向進行了分析，同時企業內部也要進行體制調整，使資金流與企業發展需求相吻合。

（作者單位為中交第一航務工程局有限公司）

[作者簡介：王旭（1986—），男，遼寧人，天津財經大學企業管理專業在職研究生，中級會計師，中交第一航務工程局有限公司財務共享中心副主任。]

參考文獻

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[2] 黎伯文.基于“互聯網+”的中小企業財務管理創新模式研究[J].會計師，2018.