廁所賣紙巾，將無人零售做到極致

陳全忠

如廁是生活中一件小得不能再小的事情，但有多少人又能從市場的微小空白處發(fā)現(xiàn)商機呢？例如公廁內(nèi)的紙巾，有的地方要么沒有，要么免費供應(yīng)后被大肆浪費。馬龍從這個小小的空白點出發(fā)，和團隊發(fā)明了“姬小藍”無人零售紙巾機，鋪設(shè)全國10余座城市，覆蓋上百所高校，同時進駐了地鐵等公共場所，在一年多的時間內(nèi)實現(xiàn)收支平衡。如今他的公司估值2億，做到了無人零售業(yè)單品全國前列。

江湖救急，“小藍”駕到

馬龍出生于山東，2012年從清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院碩士畢業(yè)后，他到《人民日報》總編室工作，工作期間兩度獲得中國新聞界最高榮譽——中國新聞獎，所寫多篇內(nèi)參和外宣稿件被中央領(lǐng)導(dǎo)人批示。

生活中的馬龍不僅關(guān)注國家層面的大事，同樣也關(guān)注生活中的小事。有一次，他看報紙，留意到這樣一條消息：據(jù)《成都商報》報道，成都人民公園創(chuàng)下了7天消耗1500卷廁紙的紀(jì)錄；自從提供免費紙，蹲位附近的廢紙簍從3小時倒一次變成每小時就得清理一次。也就是說，即便不考慮“順走”紙巾的因素，用紙量也增加了兩倍。

上海市一份《公廁免費供應(yīng)手紙試點報告》顯示：上海靜安區(qū)一個公廁在試點免費紙后，如廁者每次使用的長度平均為1.6米，價格約0.084元。靜安區(qū)39座環(huán)衛(wèi)公廁，每天如廁人數(shù)在2.3～2.4萬，一年要花70～80萬元。同時，由于補貨人員無法及時獲取紙巾用完的信息，常出現(xiàn)“供不應(yīng)求”的情況。

很多小城市的公廁基本上不供紙，大城市的公廁內(nèi)的免費供紙雖然給公眾提供了方便，但是對社會資源的浪費也是巨大的。有什么辦法既能夠給公眾提供方便，又能節(jié)省紙張呢？

馬龍把這個問題放在心里，直到2016年去臺灣的一次旅行，他才找到了解決的思路。那次，他和好友在外面玩了大半天，準(zhǔn)備上公共廁所。他到附近的一個便利店買紙巾，收銀員說：“這里沒有，你們?nèi)バl(wèi)生間里買吧。”

馬龍當(dāng)時很驚訝，臺灣的公廁里難道也有老大爺坐在馬扎上賣紙？他帶著疑問走了進去，看到墻上掛著一個紙巾機。原來在臺灣的公共衛(wèi)生間，幾乎都有小包紙巾的自動售貨機，使用硬幣即可購買。

張宇峰大為感慨，大陸的公廁要不沒有紙巾，要不就提供質(zhì)量一般的免費紙。而免費紙帶來的問題是極大浪費資源，給環(huán)境和公共支出帶來負擔(dān)。

回到北京后，他和在互聯(lián)網(wǎng)公司工作的好友張宇峰、劉洋等談起此事，幾個人熱火朝天地討論起來：這不是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的新商機嗎？他們針對公共區(qū)域投放免費紙巾不環(huán)保、資金投入大、不投放紙巾易被詬病服務(wù)差的劣勢，決定研發(fā)智能紙巾無人售貨機，售價低于市場價，提供物美價廉的紙巾。

選擇自動售貨機是因為這種模式在歐美、日本等國家經(jīng)歷長期發(fā)展與驗證，目前，在美國，每35人就有一臺自動售貨機，而日本的這一數(shù)據(jù)是23人，在中國，這一數(shù)據(jù)是每4000人一臺，未來市場增長空間巨大；選擇小型化切入道路，是為了保證迅速切入和推廣。

馬龍從媒體辭職，任首席執(zhí)行官；畢業(yè)于清華微電子系的劉洋從美團辭職，任首席技術(shù)官；畢業(yè)于北京交通大學(xué)計算機系的張宇峰從用友軟件集團辭職，任首席運營官……2016年11月，他們組建了北京環(huán)保小紅箱科技有限公司。這個團隊不僅有過硬的技術(shù)，還有豐富的職場經(jīng)驗，很快，無人售貨機開發(fā)出來。

此款智能紙巾機雖然外形與自動售貨機相似，但其線上支付運用了物聯(lián)網(wǎng)原理，后臺可清楚掌握每一臺機器的實時運作數(shù)據(jù)及狀態(tài)。張宇峰設(shè)計了宣傳語“江湖救急，小藍駕到”——一元一包、掃碼支付的“姬小藍”由此誕生。

把無人零售當(dāng)成一門“傳統(tǒng)生意”來做

為了尋找無人售貨機的最佳布貨地點，幾位創(chuàng)始人放下以前在大公司高管的身份，每天跑公廁調(diào)研。馬龍說，他們大概是創(chuàng)業(yè)團隊中最了解公廁的一支隊伍，每個人說起公廁滔滔不絕。中國的公廁有市政公廁、寫字樓公廁、商場公廁、高校公廁、醫(yī)院公廁、交通樞紐公廁等很多場景，所有的場景他們都試過。

團隊中的大部分人都是從清華大學(xué)畢業(yè)的，所以他們的第一臺智能紙巾機于2017年1月開始在清華大學(xué)校園內(nèi)投放。同學(xué)們挑選完商品后，只需通過手機支付即可完成。一個月以來，名叫“姬小藍”的無人零售智能機得到了同學(xué)們的追捧。大家反饋說：“主要是操作便捷，不需要強制掃碼關(guān)注。”“‘姬小藍’解決了他們一直以來的困擾——學(xué)校的免費紙由于不是信息化的紙巾機，無法保證24小時有紙，而這一點，‘姬小藍’能夠做到。”當(dāng)師生們在教學(xué)樓等公共場所有需要時，通過無人售貨機就能簡單操作。

馬龍也偷偷觀察過，在“姬小藍”投放后兩到三周內(nèi)，就有近一半師生使用，接受度非常高。“很多高校一年光免費紙的采購成本就將近200萬元，而且很多紙都被校外人士卷走了。等師生要用的時候，不少紙巾盒都空了。所以很多大學(xué)的后勤十分歡迎‘姬小藍’，覺得‘既解決了實際問題，又有科技范兒’。”

到2017年年底，“姬小藍”已經(jīng)走進清華大學(xué)、浙江大學(xué)、山東大學(xué)、西南大學(xué)、湖北大學(xué)等各地幾十所高校，馬龍又將目光投向了地鐵等交通樞紐。在武漢地鐵投放時，還獲得了《湖北日報》評選的“改變武漢市民生活的前50件事”第11名。

2017年夏天，馬龍和幾個合伙人經(jīng)常去倉庫卸貨，太陽暴曬，光著膀子干，累得要死。最后沒辦法，只得四處敲門找公司倉庫附近的鄰居幫忙，很多人拒不開門，但有一家五金店的老板看出了這幾個年輕人“與眾不同”，就叫兩個兒子吳大龍、吳小龍來幫忙。他倆一直義務(wù)幫著團隊干活，不叫苦、不叫累，后來馬龍干脆吸收他們加入公司，成了“倉庫管理員+運維經(jīng)理”。馬龍還招募高校的保潔阿姨成為合適的“補貨員”，讓售后團隊也完善起來。

其實，目前市場上做紙巾投放的品牌不只“姬小藍”一家，很多企業(yè)打著“共享紙巾”的互聯(lián)網(wǎng)高科技招牌，大肆發(fā)展招商代理，就給三四線城市想賺錢的人“畫大餅”賣機器。一大批不明真相的代理商興高采烈地買走了機器，結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本不掙錢。他們免費送紙，代理商送出去一包，就會拿到補貼，宣稱靠廣告賺錢，實際上是偽命題。代理商們找來各種人免費領(lǐng)紙，騙取補貼——行內(nèi)稱為刷單。但這些免費領(lǐng)紙的人根本沒有廣告價值，模式也就持續(xù)不下去，久而久之，無人售貨機就成為一堆廢鐵。

現(xiàn)在，“姬小藍”已經(jīng)覆蓋高校、地鐵、高鐵、醫(yī)院、景區(qū)等高流量場所，日訂單達到了12000單，周活躍用戶10余萬。在開團隊頭腦風(fēng)暴會的時候，馬龍說堅決不做“共享紙巾”這種看似賺錢的快生意，因為沒有可持續(xù)的價值。“我們絕不做代理，絕不賣機器，正道掙錢的方式有很多，紙巾機就賣紙。不要提起創(chuàng)業(yè)就喊什么野蠻擴張、蒙眼狂奔，從共享單車到無人貨架,眼見他起高樓、眼見他宴賓客、眼見他樓塌了。即便是輕資產(chǎn)的純互聯(lián)網(wǎng)項目發(fā)展到當(dāng)前階段也要講究增長、探索精細化運營，更何況無人零售機這樣涉及硬件投入、線下運營的重資產(chǎn)項目。”

“姬小藍”的用戶在掃碼支付時無需關(guān)注微信號，也沒有廣告植入。那么，它主要依靠哪種方式盈利呢？“我們主要是靠紙巾收入及后期計劃投放的平面廣告。”馬龍說，“我們從用戶體驗出發(fā)，不去強制拉粉，而且‘姬小藍’一開始的出發(fā)點就是通過付費的方式培養(yǎng)大家節(jié)約用紙的習(xí)慣以減少浪費，所以沒有使用慣用的‘免費’手段。”

在無人零售領(lǐng)域，“姬小藍”成了做得最接近“傳統(tǒng)生意”模式的一家，但也是發(fā)展最穩(wěn)健的一家，目前他們在紙巾無人零售做到了全國第一，風(fēng)投給他們的估值也達到了2億元。

從“姬小藍”到無人零售“姬家軍”

“姬小藍”的模式成功后，馬龍和他的創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)現(xiàn)，其實無人零售的空白點還有很多。2018年，他們又開發(fā)了無人口罩機。霧霾圍城，流感頻發(fā)，在人流密集的公共場所，為客戶送上隨時貼心的口罩，保護公眾健康。看到都市白領(lǐng)上班路上喝咖啡的需求，他們同時開發(fā)了“姬小咖”無人咖啡機。24小時現(xiàn)磨咖啡，每一臺自助售貨機相當(dāng)于身邊的咖啡館。提供意式咖啡、美式咖啡、瑪奇雅朵等24種口味，冷熱均可。馬龍說，在公共場所，我們不斷發(fā)現(xiàn)新的需求場景，讓無人零售“姬家軍”隨時出現(xiàn)在大家身邊，通過無人零售設(shè)備解決大家隨時遇到的衣食住行難題。

不管是哪一種新型零售設(shè)備，馬龍始終把它當(dāng)作一種傳統(tǒng)生意來做。如果要開一個便利店，那選對店址就成功了一半，類似711這樣的傳統(tǒng)便利店有一套復(fù)雜的選址模型。經(jīng)營類似“姬小藍”“姬小咖”這樣的自助設(shè)備，在本質(zhì)上就是在開一個一個的連鎖店。“姬小咖”投放前，馬龍和團隊都會經(jīng)過數(shù)千個點位的選址。根據(jù)咖啡接受度、人流量、平均收入等20幾個因素多維度交叉評估，保證了目前“姬小咖”的點位日均銷量達到50以上。

在某大學(xué)的體育館，“姬小咖”投放了一臺設(shè)備，在投放前，運營組認(rèn)為這個位置雖然人流量很大，但是用戶停留時間短，對熱飲的需求量較少，因此風(fēng)險較大。果然，在設(shè)備投放初期，日均銷量僅5杯左右，但是通過包括對冷飲數(shù)量、糖含量(經(jīng)常運動的人不想攝入過多糖分)的針對性優(yōu)化，在2個月的時間內(nèi)，此設(shè)備的日均銷量逐漸上升到了30杯。馬龍說：“對每一臺設(shè)備負責(zé)，執(zhí)著于提升每一臺設(shè)備的銷量，走精細化運營線路，是團隊堅持的理念。”

今天的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)業(yè)，不僅需要發(fā)現(xiàn)空白市場的眼光，更要吸收傳統(tǒng)行業(yè)腳踏實地的運營模式。馬龍和他的團隊正是因為這一點，才在短短一年多內(nèi)做到了發(fā)現(xiàn)一個項目、成功一個項目的先例，哪怕是在廁所賣紙巾，也能賣到全國第一。目前他們在上海、北京、蘇州、杭州、深圳、廣州、南京、成都、武漢、寧波等10個城市招募合伙人，合伙人負責(zé)開拓優(yōu)質(zhì)點位，馬龍的團隊負責(zé)每一臺設(shè)備的高質(zhì)量運營，因為他相信，專業(yè)的人才能把專業(yè)的事情做好。