OMM外包生態體系：為企業生態競爭提供戰略支持

文/馬素文

我們可以大體將企業的競爭劃分為三個時代：

企業競爭1.0時代是企業間的競爭，競爭中提供的價值是企業自身的產品或服務。可口可樂和百事可樂之間的競爭即典型的企業間競爭。

企業競爭的2.0時代是產業鏈間的競爭，競爭的邊界會擴大到不同的產業鏈上，競爭中提供的價值是合作效率提高帶來的溢價。食品行業中洽洽瓜子在生產環節為農戶提供良種與技術、管理物流運輸、改良加工環節，其帶來的競爭力的提升便屬于產業鏈間的競爭。

企業競爭的3.0時代將是生態系統間的競爭，競爭的邊界將會跨越不同的行業，而我們正在進入這一階段。

這里的生態系統既囊括了產業鏈上的生態，也包括了跨行業的生態，而后者帶來的競爭力將會越發強大。目前各大互聯網公司都在拼命將自己的觸手伸向更多的領域，以此構建更大的生態帝國。未來，企業生態系統的競爭一定是核心戰場。

當前互聯網巨頭生態布局

騰訊生態：騰訊目前繼續延伸“企鵝帝國”的邊界，一方面在社交SNS、游戲、泛文娛、本地生活等優勢業務上進一步加強；另一方面也在金融、電商、醫療健康等領域繼續加大投資，國際化和海外策略上，騰訊的步子比阿里邁得更大，尤其是在游戲出海等方面也在不斷布局。

騰訊主業聚焦于“鏈接+內容”：在“鏈接”上讓微信作為用戶的入口、支付的閉環，形成分發入口，在“內容”上圍繞游戲、文學、動漫、影視四個方面形成文娛帝國。金融板塊隨著微信支付的迅速發展，也在積極探索理財、銀行、征信業務，并投資京東金融嘗試組成金融聯盟。本地生活領域主要依托微信和QQ的入口，通過注資的方式使創業公司沖鋒陷陣。在電商、醫療、旅游等領域采取投資與合作的方式。

阿里生態：阿里巴巴緊緊圍繞交易核心，構筑全新的商業生態圈，在這個版圖中，電子商務、金融是絕對領先業務；本地生活O2O、文娛媒體、醫療健康、企業服務(云計算)是相對領先業務；旅游、硬件、游戲、教育、汽車、房產是持續投入與突破業務。

在電子商務板塊主打全球化、農村電商、物流體系，在金融板塊進行全面擴張和更廣的競爭，在本地生活O2O板塊進行更多場景建設，在泛娛樂板塊通過“自營+投資”的方式搭建涵蓋影視、文學、音樂、體育的文娛帝國，在云計算板塊積極布局，另外在旅游、房產、汽車交通、房產、教育、硬件等方面也均有涉足。

百度生態：與阿里的核心是“交易”、騰訊的核心是“人際關系”不同，百度是技術出身，很長時間里都踐行著“連接人與信息”的策略，目前戰略也開始調整為“連接人與服務”，圍繞服務相關的O2O成為百度這幾年最為重要的事情。事實上百度正在聚焦業務，自己堅持做的重金投入、沒有做好的引入重磅合作伙伴、不準備做的則堅決拆出去。

本地生活O2O是百度的重要布局領域，無論是糯米網、百度外賣等服務載體，還是百度地圖、直達號、私人秘書“度秘”等流量入口百度都有極速的發展。在人工智能等技術領域，百度正準備大展拳腳。在汽車交通領域圍繞技術和百度地圖，參與無人駕駛、共享用車、拼車服務等。在醫療健康方面，加緊對醫院、藥店和C端的布局，成立移動醫療事業部。另外百度也涉及金融、教育、旅游、企業服務等領域。

京東生態：近年來京東集團發展非常迅速，從電商主業的快速增長，到發力消費金融，再到面向本地生活和打造智能生態服務體系，京東正在進行從電商到公眾公司的角色轉變。京東集團的核心業務領域包括電子商務、金融、智能硬件、本地生活，分別對應京東商城、京東金融、京東智能、京東到家，以及接下來要大力發展的企業服務領域。

電子商務業務是京東集團最主要的業務，近年來正著力發展跨境電商、農村電商、垂直品類電商等領域。在金融方面有京東金融，在本地生活上布局有京東到家，在智能硬件領域有京東智能云平臺，在娛樂方面布局有拇指閱讀，另外京東在汽車和旅游方面也有涉足。

OMM 合作共贏的供需外包生態體系

小米生態：小米成立的前3年，專注于手機業務，而后開始延伸到平板、電視等產品線。在2014年開始打造小米生態鏈、涉足更多的產品，到2015年，小米更是通過自營+投資布局的方式繼續擴大生態鏈。在這些鏈條中，硬件、文娛是小米的主線。

小米是在智能硬件領域發展非常迅速的企業，在自有產品研發、海外市場拓展、生態成員成績單、智能出行和通信領域都有所發展。小米的文娛主要是在硬件用戶基數達到一定數量之后借勢發展的。另外小米在教育、企業服務、本地生活等方面也有所投資，但并沒有作為發展重點。

構建合作共贏的長期協作關系

成功的共生性生態系統，需要以“能力池”和“共贏池”為核心，持續有效地提升公司的核心價值。能夠輸出反哺產業鏈的能力才是真能力，能夠構建生態系統成員共贏的才是好生態。

傳統外包理論中的發包方和接包方，基于市場競爭及運營成本的考慮，雙方在外包關系中主要考慮的是利益上的此消彼長的利害關系。如果從生態思維的發展觀來看，成功的發包方和接包方不是簡單的甲乙方的利益關系，而應該是合作共贏的伙伴關系，而且是雙向的，是協作共贏的。在服務的提供和服務的需求上，供需之間已經不僅僅是單純的供需雙方了，而是一種長期合作的協作關系。

這種協作關系，使得雙方由零和博弈轉化為正和博弈。市場上企業與企業之間、企業與其他非營利機構之間、機構與機構之間，依據各自的核心能力向市場提供外包服務，服務外包因此成為彼此之間的黏合劑，形成為一種新的外包生態體系，即OMM外包生態體系。

它以目標企業為說明主體，為實現其戰略目標，在其核心能力范圍內的，通過企業自己的核心能力來實現；而對于非核心能力范圍內的，則通過外包出去，選擇具有這方面核心能力的供應商來實現。

市場上企業與企業之間，依據其核心能力與非核心能力的范圍，對外進行發包，或者提供業務承包服務。這樣，不同企業之間便形成相互的發包方與承包供應商關系，整個市場形成一個外包網絡體系。有正確的市場策略的企業便可以脫穎而出，建立以自己為中心的外包生態網絡體系。

為巨頭生態企業布局提供戰略支持

OMM基于生態思維持續改進的外包生態體系就是一種基于企業能力池的共生生態體系。服務外包從發包企業戰略管理意義上說，就是整合供應商企業核心能力，進而形成企業自身開拓市場的綜合核心能力。

服務外包主要是針對發包企業與供應商核心能力資源的一種戰略整合，即發包企業將投資和管理的注意力集中在企業本身的核心能力上，而將自己的一些非核心能力或自己短時間內不具備或不需要具備的核心能力轉向依靠外部的供應商來提供。外包賦予了組織應對快速變化的全球經濟所必需的靈活性，同時它也使組織在競爭激烈的市場環境中能將精力集中于組織的核心競爭力上。外包商通常在規模經濟、經驗以及在對最新技術的掌握等方面具有明顯的優勢，而這些優勢是單個組織的信息技術部門所難以匹敵的。

在中國服務外包國際市場穩居世界第二位的今天，不斷探討與完善服務外包管理論，指導國內企業的服務外包管理，激發國內服務外包市場的活力，讓“服務外包”更好地服務中國企業，無疑是當務之急。這10年外包產業發展和商業模式的創新太快了，有必要研究技術發展的新趨勢、商業模式的創新，還有發包方和承包方對行業認識的變化，需要重新認識與界定“服務外包”以及外包管理工作。