“大智移云”時代財務共享服務中心績效評價體系研究

陳翼

【摘 要】 隨著大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等信息技術的快速發展，財務共享服務中心迎來了新的發展階段。在分析“大智移云”時代財務共享服務中心的架構及其特征基礎上，從價值創造角度出發，采用平衡計分卡法構建財務共享服務中心績效評價體系，并結合專家賦分法和層次分析法確定績效評價指標權重，進而建立了符合“大智移云”時代財務共享服務中心的績效評價體系。結果表明服務滿意度、業務處理質量、服務水平協議達成度、人力成本節約率、業務處理時效和個性化服務六個指標是績效評價指標體系中的核心指標，并為我國企業在財務共享服務中心實施績效評價提供了理論指導和實踐借鑒。

【關鍵詞】 大智移云； 財務共享服務中心； 績效評價

【中圖分類號】 F275.5 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）16-0073-06

一、引言

財務共享服務中心（Financial Sharing Service Center）作為一種新型的管理模式，通過將集團企業易標準化的運營業務進行整合和流程再造，以提高工作效率和管控能力，成為了集團企業廣泛關注和采用的一種財務管理模式。2013 年12月，財政部發布的《企業會計信息化工作規范》指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、集團企業應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”經過這些年的發展，財務共享服務在國內經歷了降本增效和加強集團管控的初步階段到對外提供財務共享服務的歷程。從政府和企業兩個維度都可以看出，財務共享服務中心已經成為新時代集團企業財務變革的必然趨勢。

隨著經濟全球化和大數據、智能化、移動互聯網、云計算（以下簡稱“大智移云”）等信息技術的發展，使財務共享服務中心向財務共享云、智能化和數據中心發展，其經營目標由降本增效向實現價值創造轉變。財務共享服務中心作為集團內獨立運營的組織機構，其績效管理是集團企業實施財務共享服務的關鍵因素之一[1]，是實現財務共享服務中心與集團企業的戰略目標和價值追求一致、幫助企業流程持續優化和改進的重要手段，也是關系到財務共享服務中心能否順利實施的重要因素。如何在“大智移云”時代下建立一套科學合理的績效評價指標體系對已經建立財務共享服務中心的集團企業顯得尤為迫切。

二、文獻回顧

績效評價是績效管理的重要內容，一般包括評價對象、評價內容與評價方法三個方面。因為財務共享服務中心是服務于集團企業和外部客戶的內部獨立運營主體，其績效評價對象也就是財務共享服務中心本身。目前國內外對財務共享服務中心績效評價的研究，都是從評價內容和評價方法兩個方面進行的。

“大智移云”等信息技術的應用和電子發票的推廣，使傳統的財務共享服務中心績效評價指標體系面臨著挑戰，財務共享服務中心績效管理方面的研究引起了國內外學者的廣泛關注。Martin[2]提出了財務共享服務實施的關鍵因素主要包括選址、戰略規劃、流程管理、變革管理、組織結構以及客戶的服務水平協議。ACCA[3]提出了業務擴張、聚焦核心業務、降低成本、企業轉型、降低合同和稅務風險是國內集團建立共享財務服務中心的主要原因。陳虎等[4]從標準化、服務水平、質量管理、業務效率、現場管理五個維度建立績效管理指標矩陣，以衡量財務共享服務中心完成其設計目標的程度，保證財務共享服務中心的運營水平得到提高，這也是國內對財務共享服務中心績效評價較早進行的研究。張晉紅[5]采用平衡計分卡對漢高中國區財務共享服務中心展開分析，提出了改進的績效評價體系。吳杰等[6]在平衡計分卡基礎上，提出了運用層次分析法和德爾菲法對指標權重進行打分，建立財務共享服務中心的績效評價體系。程平等[7]提出了大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并分析了績效管理的流程。徐杰等[8]通過運用平衡計分卡法建立了績效評價指標體系，并進一步利用DEMATEL法對各指標之間的相互關系進行了分析。

綜上所述，雖然目前在財務共享服務中心的績效評價領域研究方面取得了較大的進展，但從國內外目前對財務共享服務中心績效評價指標選取看，多集中在流程控制和實施效果角度，從價值創造角度選取指標的研究較少；另一方面現有研究對指標的權重分配研究也較少。鑒于此，在分析“大智移云”時代財務共享服務中心的架構及其特征基礎上，從價值創造角度出發采用平衡計分卡法構建財務共享服務中心績效評價體系，運用層次分析法結合專家賦分法確定績效評價指標權重，從而構建出符合“大智移云”背景的財務共享服務中心績效評價體系。

三、“大智移云”時代財務共享服務中心架構及特征

（一）智能財務共享服務中心架構

“大智移云”時代信息技術的發展，使數據的可靠性、有效性、及時性、跨時空性成為了可能，財務共享服務中心向大數據中心的轉變，使其創造價值成為了可能，也給財務共享服務中心績效評價帶來了新挑戰。以滴滴出行為代表的大型互聯網企業建立的財務共享服務中心已經進行了自動化與智能化方面的探索。通過調研浪潮集團在智能財務共享服務中心的服務實踐，提出“大智移云”時代智能財務共享服務中心的基本架構，如圖1所示。

（二）“大智移云”時代財務共享服務中心特征

“大智移云”時代財務共享服務中心區別于傳統財務共享服務中心的顯著特征，主要有以下三個方面：

1.“消費商城+財務共享”特征

基于移動互聯網和云平臺等信息技術與財務共享服務的融合，企業利用云平臺建立消費商城，實現與供應商、客戶之間的無縫連接，并借助國家電子發票的普及實現稅務數據與交易數據的交換，實現對企業內部員工日常運營消費以及設備、原材料采購的在線下單，集團企業核對后統一結算支付，實現了交易透明化、流程自動化、數據真實化，表現出“消費商城+財務共享”的智能化特征，實現了“業務流、資金流、核算流、管理流”的四流合一。

2.價值創造目標特征

傳統的財務服務中心由于受移動互聯、云平臺和電子發票推廣的局限，企業建立財務共享服務中心是為了將財務核算業務集中起來，主要目標是人力成本的節約和業務流程的優化，實現降本增效。“大智移云”時代的智能財務共享服務中心的“四流合一”特征，使得數據的獲得性、可靠性得到保障，企業經濟活動的一切數據都能在平臺得到體現，實現了供應鏈對交易過程的顯性化和規范化，夯實了數據基礎，使企業從源頭上獲取數據，保證了數據的質量，這些數據是集團企業成為大數據中心的核心資源，并通過數據挖掘、數據分析、數據再開發創造價值。

3.以客戶需求為導向的特征

傳統財務共享服務中心主要任務是對內提供財務服務，實現企業的降本增效。智能財務共享服務中心實現了對外提供財務服務創造價值和對內提供服務支持企業戰略并重，在此背景下，更要求財務共享服務中心要以“客戶需求為導向”，為客戶提供高質量、高效率的財務服務，典型代表是“中興財務云”。

四、“大智移云”時代財務共享服務中心績效評價指標體系設計

績效評價體系設計的關鍵是構建一套科學合理的綜合分析模型，運用平衡計分卡法結合層次分析法構建財務共享服務中心的績效評價體系。通過平衡計分卡法構建財務指標和非財務指標，使財務共享服務中心績效評價為實現企業戰略服務，運用層次分析法確定各指標的權重。從共享服務中心業績表現的衡量方法上看，高達80%以上的受調研企業將業務處理質量、業務處理時效、服務滿意度作為衡量標準；業務處理成本的占比偏低，為45.1%；僅有8.8%的企業關注盈利水平[3]。

（一）“大智移云”時代財務共享服務中心績效評價指標體系

平衡計分卡（Balanced Scorecard）最早是由美國學者卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛·諾頓于1992年提出的，是目前被企業廣泛采用的戰略執行工具。與傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法不同，它將企業戰略目標劃分為財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度，進而從這四個維度對企業績效評價細化成可具體操作的指標。

結合“大智移云”時代下財務共享服務中心“以客戶需求為導向、以價值創造為目標和智能化”的特征，通過運用平衡計分卡，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行績效指標細化，以建立一個多維度評價財務共享服務中心運營及管理水平的指標體系，如表1所示。

1.財務維度。“大智移云”時代財務共享服務中心在降低成本的基礎上，考慮和關注大數據中心價值創造的特征，故在選取該維度指標時，既要考慮用利潤率等財務指標來衡量績效，同時又要兼顧成本預算的績效考核。因此，考核指標重點關注成本和盈利兩個角度，包括成本費用率、人力成本節約率、利潤率。成本費用率是成本費用與主營業務成本的比率，是衡量集團企業實施財務共享服務中心后成本費用的節約程度；人力成本節約率是人力成本節約額與人力成本總額的比率，是衡量財務共享服務中心實施后人力資本的節約程度，是降本增效目標實現的主要指標；利潤率是指利潤與發生成本的比率，是衡量財務共享服務中心價值創造的主要指標，也是反映“大智移云”時代其大數據利用所帶來的新增收入的具體表現。

2.客戶維度。財務共享服務中心以對外提供服務為主，兼顧對內財務服務，客戶對象由單一內部客戶變為了內外客戶并存，故本維度指標選取時充分考慮外部客戶的需求，選取了服務滿意度、個性化服務、客戶投訴數量和服務水平協議達成度等指標。服務滿意度是體現客戶對財務共享服務中心提供服務的滿意程度，是財務共享服務中心的根本所在；個性化服務主要是考察外部客戶對財務共享服務中心多樣化發展的重要指標，是衡量其利用“大智移云”信息技術提供差異化服務的主要指標；客戶投訴數量是反映財務共享服務中心服務質量的主要指標，只有提供高質量客戶服務，以客戶需求為導向，才能降低直至消除客戶投訴；服務水平協議達成度是衡量財務共享服務中心完成協議任務的主要指標，也是客戶維度的最低要求。

3.內部流程維度。智能財務共享服務中心通過同質化業務集中處理對內提供服務，也通過對外財務核算、數據開發、數據分析等外部客戶服務創造價值，因此內部流程的指標體系應體現財務共享服務中心的營運及管理能力。它包括業務處理時效、業務處理質量、業務完成率、流程標準化率4個指標。業務處理時效體現財務共享服務中心對外提供服務的效率，只有高效的服務，才能贏得更多客戶；業務處理質量是當下財務共享服務中心的立足之本，其服務質量的高低決定著財務共享服務中心是否能夠提供合格的服務，也是客戶的最低要求。業務完成率是完成量與任務量的比率，是衡量財務共享服務中心的業務完成度指標，也從另一個側面反映其業務效率；流程標準化率是其業務流程標準化的核心指標，“大智移云”信息技術的運用，對于流程標準化的實施提供了更大范圍的可能，標準化程度越高，會提升業務完成率、業務處理質量和業務處理時效。四個指標之間是相互影響、相互促進的有機整體。

4.學習與成長維度。學習成長維度是衡量財務共享服務中心能否可持續發展的重要方面，是反映財務共享服務中心對職員學習力和未來發展的關注程度。任何一個組織都應該考慮其未來發展和成長，財務共享服務中心要可持續發展，應該結合“大智移云”時代的特征，充分考慮員工成長和職業發展通道，包括職業發展通道、培訓費投入和職員流失率3個指標。良好的員工職業發展通道對建立一支穩定的人員隊伍至關重要，也是衡量財務共享服務中心制度建設的重要方面，是開展和實施財務共享服務中心的基本前提；培訓費投入體現對員工的知識更新和能力提升的重視，也是衡量員工對“大智移云”信息技術掌握的主要指標，體現財務共享服務中心的可持續發展能力；職員流失率是離職員工與在職員工的比率，是衡量財務共享服務中心人才隊伍穩定性的重要指標，只有發展前景好、對員工關愛和提供其良好成長通道的組織，才會得到員工的擁護和支持，組織也才會不斷發展壯大。

（二）確定財務共享服務中心績效評價指標權重

為科學合理確定評價指標的權重，本次向30名財務共享服務中心的專家發放了調查問卷，對同層指標相對權重進行了采樣統計，其中來自已經建立財務共享服務中心的企業專家20名，高校專家10名。問卷設計采用1—9標度法進行重要性打分，以保證數據統一和便于分析。本次共發放問卷30份，經過檢驗，合格問卷26份，滿足層次分析法的相關要求。

1.構建指標判斷矩陣

判斷矩陣是根據層次分析法的1—9標度法給出的具體評價尺度表（見表2）對同一維度同層指標對于上層指標重要性的判斷集合。1—9分別表示同層級指標中該因素相對其他因素重要性的賦值。

根據專家打分，采用評分幾何平均法對專家意見進行統計，將各專家打分進行幾何平均，得到兩兩判斷矩陣。見表3—表7。

2.判斷矩陣一致性檢驗

對上述建立的判斷矩陣，按照層次分析法步驟采用方根法對其歸一化處理后進行一致性檢驗，其中平均隨機一致性指標RI如表8所示。

一致性檢驗計算公式為：CR=CI÷RI，得出一致性檢驗結果如表9。

按照當CR<0.1時，認為判斷矩陣符合一致性檢驗，否則對判斷矩陣進行調整，直到滿足一致性要求。從計算結果看，上述判斷矩陣均通過一致性檢驗，符合層次分析法要求。

3.各指標權重分配

根據績效評價指標體系的層次結構和判斷矩陣數據，利用層次分析專業軟件yaahp V10.3進行處理，其中用Wi表示層次指標權重，Wj表示具體指標在層級指標（Bi）維度內的權重，各指標的綜合權重Wij=Wi×Wj，計算得到各具體指標和層次指標的權重分配（見表10）。

五、實證分析

從績效權重分配表可以看出，對財務共享服務中心績效評價最重要的維度是客戶維度，其次是內部流程維度，再次是財務維度，最后是學習與發展維度。四個維度的指標是相輔相成的有機整體，各維度之間是相互促進的。內部流程的高效帶來更高的業務處理質量和業務處理時效，進而提升客戶的服務滿意度和更好完成服務水平協議達成，服務滿意度的提高又會讓財務共享服務中心帶來更大的市場客戶群（內部和外部客戶），實現財務共享服務中心價值創造。“大智移云”等信息技術手段的運用和流程優化，又會進一步縮減財務共享服務中心基礎財務人員崗位，帶來人力成本的降低。

從具體關鍵指標上看，客戶維度中的四個指標中，三個指標在績效指標體系權重中排名靠前，其中服務滿意度排名第一，服務水平協議達成度排名第三，個性化服務排名第六；內部流程維度四個指標中，兩個指標在績效指標體系權重中排名靠前，其中業務處理質量排名第二，業務處理時效排名第五；財務維度三個指標中，兩個指標在績效指標體系權重中排名靠前，其中人力成本節約率排名第四，利潤率排名第九；學習與成長維度三個指標中，最重要的是職業發展通道，排名第七。

六、結論及對策建議

（一）結論

和其他財務共享服務中心績效研究相比，沿用了平衡計分卡作為績效評價指標體系框架研究方法，在分析“大智移云”時代財務共享服務中心的特征基礎上，選取了符合智能時代背景的財務共享服務中心績效評價指標體系，并通過專家賦分法結合層次分析法構建其績效指標權重分配，彌補對績效評價指標權重研究的缺乏，并具體分析了各績效指標對財務共享服務中心運營的影響及各指標間的邏輯關系。

本文雖然考慮了績效評價指標的權重，但是對各指標間的內部關系研究尚未涉及，有待進一步研究。同時由于在指標選取上考慮到財務共享服務中心的共性特征，可能對某個體財務共享服務中心的績效評價指標實際運用存在缺陷。但本文充分考慮了“大智移云”時代特征，對于各集團企業構建財務共享服務中心和建立績效評價體系具有顯著的現實意義。從指標選取上看，考慮到財務共享服務中心向大數據中心、云服務中心發展趨勢，選取了一些共性評價指標，大多數的財務共享服務中心在進行績效評價過程中都可以直接采用，并根據自身特性進行個別完善。從指標權重分配方法上看，為集團企業構建財務共享服務中心績效評價體系提供了思路和方法，結合自身財務共享服務中心建立的目標和企業戰略，采用專家賦分法和層次分析法對績效指標進行權重分配，建立符合自身特性的績效評價指標體系。

（二）對策建議

通過研究，對財務共享服務中心績效管理及發展提出如下建議：在建立初期，財務共享服務中心提供服務范圍主要業務集中于交易量大且易標準化的財務核算業務，進而實現人力資本降低和流程優化。隨著“大智移云”背景下信息技術的大力發展和國家政策支持，財務共享服務中心在滿足集團企業內部管控和戰略目標實現外，正逐步走向外部共享，對外提供服務階段。財務共享服務中心的績效評價要重點關注服務滿意度、業務處理質量、服務水平協議達成度、人力成本節約率、業務處理時效和個性化服務六個指標。財務共享服務中心實施的內在動力在于客戶的需求，并以提高客戶服務水平和提供個性化服務為運營目標，最終實現價值創造。

【參考文獻】

[1] 何英，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

[2] MARTIN W.Critical success factors of shared service projects-results of an empirical study[J].Advances in Management，2011，4（5）：21-26.

[3] ACCA.2017中國共享服務領域調研報告[R].2017：9-11.

[4] 陳虎，董皓.財務共享服務中心的績效管理及評估[J].財務與會計，2008（11）：61-62.

[5] 張晉紅.財務共享服務中心內部績效測評與改進——基于平衡計分卡的漢高中國區財務部門績效分析[J].財會通訊，2014（1）：51-53.

[6] 吳杰，周維.財務共享服務中心績效評價體系設計——基于平衡計分卡與層次分析法[J].財會月刊，2015（13）：10-15.

[7] 程平，趙敬蘭.大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理[J].會計之友，2017（4）：130-133.

[8] 徐杰，張強.基于平衡計分卡與DEMATEL法的財務共享服務中心績效評價指標體系研究[J].科技與經濟，2018（1）：61-65.