只放一只羊，阿爾迪戰勝沃爾瑪的秘訣

范鵬

20世紀初，德國出現了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現在這家雜貨店已經席卷整個歐洲，成為歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700多家門店，計劃到2022年再開超過 900家門店，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠城市的一家名不見經傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。

阿爾迪畫像

一家特立獨行的“窮人超市”

阿爾迪被戲稱為窮人超市 ，但每周卻有大量富人光顧。你若是個有心人，走進阿爾迪隨意逛一圈，你會發現這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調的印象。

從一些小細節方面可見一斑。首先，在600平方米左右的超市里面幾乎看不到營業員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里；價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內就地銷售，店員打開紙箱，由顧客自取。

其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，并且每種商品都只有一種規格的包裝，你幾乎沒有第二種選擇。

再次，商品價格極低，即使折算成人民幣，相對于目前中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。事實上，阿爾迪的商品價格比一般超市低35%～40%，比主張天天平價 的沃爾瑪低15%～25%，而且質量也不賴，真正做到了中國人常說的物美價廉 。正式入駐天貓國際后，所有商品的價格都不超過200元，店內最貴的產品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油，價格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。

最后，手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取，如果將車還回原處馬上會退還一元硬幣，這樣簡單的設計，讓營業員再也不用分心費力來管理購物車的亂取亂停問題。

被譽為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商

阿爾迪在業內外的名氣都很大。首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強企業。作為一家傳統的連鎖零售企業，獲此殊榮實屬不易。阿爾迪還被譽為沃爾瑪殺手 ，沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場卻遭到它的強烈狙擊，最終無功而返。而阿爾迪在美國市場上咄咄逼人，目前在美國門店數量已經有1700多家，2018年有望將門店數量擴充至2000家左右。根據外國媒體報道，阿爾迪已經連續三年在一項關于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。從效率上看，阿爾迪人效達48.05萬美元，對應沃爾瑪22.08萬美元/人，坪效超過1.3萬美元，遠高于沃爾瑪。

只放一只羊：打敗沃爾瑪的秘訣

沃爾瑪是世界零售業的標桿，其創始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前卻顯得力不從心？阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經快速擴張的秘訣是天天低價 ，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價比青出于藍，它又是如何做到的呢？當媒體采訪其創始人經營秘訣的時候，得到的答案只有兩個字——簡單，并補充道一生只放一只羊 。

一招鮮：讓“人-貨-場”簡單

阿爾迪是極簡戰略的代表，典型的低成本戰略，奪取市場就靠一招鮮——價格，用一切手段全方位無死角地降低價格。手段就是控制成本，用簡單 來降低成本，讓人—貨—場 極致簡單。

首先，精準定位讓目標消費者簡單。創立之初就將服務對象即目標消費者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關注大學生和外籍工人。這類群體購物需求極其簡單，那就是要低價，如果質量有保障那就更完美了，總的來說追求性價比。這樣定位以來，“人”的簡單也讓經營策略和企業管理也變得簡單，那就是想方設法確保低價。

其次，精細選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段就是在約660平方米空間內，只經營約700種商品，全是少得不能再少的生活必需品。在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優勢就是加快了商品的流轉，降低了采購成本，提高了資金周轉率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優勢。這是阿爾迪經營模式的核心，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。

再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市也不一樣：不在繁華地段而是選擇在居民、學校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足夠；店面極為樸素，店鋪面積僅有300～1100平方米，各店樣式統一。這樣可以保證開設分店時簡單快速，費用降到最低。

低成本貫穿供應鏈的每一個環節

在競爭戰略選擇上，阿爾迪是典型的低成本戰略，并且執行相當到位，任何一個可以節省成本的環節都不放過。其核心理念十分簡單，源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本，在保證低價的情況下，要獲取收益，只能拼了命地控制成本，當然還要保證商品優質。

首先，規模效應降低進貨成本。因為品類集中且出貨量大，每次采購都是單品大批量下單。阿爾迪是世界上最大的批發采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的三十分之一。

其次，范圍經濟降低運營成本。阿爾迪店內一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內的每個人都身兼數職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。來自畢馬威的報告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，沒有行政管理部門，不設公關部門，也沒有市場部門等所謂的“機關”，不做市場調研甚至不做預算，沒有計劃，只有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中。包括創始人在內，從不接受任何采訪，認為接受電視采訪的時候還不如去理貨，坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時，這都會增加商品的成本。極簡戰略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰略到結構，從組織到文化，方方面面都服務于自己的定位。

最后，刪除一切冗余的服務。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金，退還購物車后返回押金。顧客可以直接拿東西去任意一家門店退貨，他們認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加到商品的零售價格當中。

總之，阿爾迪認為一切增加成本的東西都應該去掉，因此他們主要銷售自營品牌，不做廣告營銷，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。以這樣的方式，可以以較低的價格出售高質量產品，這樣的經營模式使阿爾迪不僅在德國排名第一，而且還擴展到歐美各國。

阿爾迪給中國零售的啟示

阿爾迪在零售界是一股清流，走出了自己的特色模式，研究其成功的秘訣，或許能對正在蓬勃發展的同時也受到電子商務強烈沖擊的中國零售連鎖商業會有方方面面的啟示，從經營理念到商業模式，從管理模式到企業轉型。

經營理念：回歸零售的本質——物美價廉

自從馬云提出新零售 的概念以來，零售是否有新舊之分一直爭議。筆者認為，如果從商業的本質來看，零售的本質一直都沒有變過，就是為消費者高效地提供物美價廉的商品。如果從模式上來看，新零售涌現的無人貨架、IP營銷、跨界等新型業態確實改變了零售的面貌。其實，消費者只關注他能不能買到質優價低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，送貨上門還是自提都是方式的問題。

商業模式：“小而美”也有出路

最近幾年零售的模式不斷向大而全發展，百貨、大賣場、購物中心、商業綜合體等層出不窮，仿佛大家都認定只有規模效應才能提升效率，才能獲取競爭優勢，消費者也被這些具備自造 商圈能力的商業牽引。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費者十分需要并且非常有市場潛力的迷你 業態。

企業轉型：“互聯網+”不是唯一出路

零售企業似乎患上了轉型焦慮癥 ，好像不搞點數字化轉型，不玩大數據、云計算、不上線電子商務，就會被時代拋棄。于是，大家都開始紛紛站隊，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質上都是姓馬。阿爾迪的轉型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時間甚至都不用POS機，認為這樣會增加商品的成本，但是收銀員需要記住500個商品的價格做手工結賬，后來經過測算工作效率，才增加了POS系統。

轉型互聯網沒有錯，但是你必須想清楚為什么要觸網 ，并不是每一種業態都需要+互聯網 ，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統手段服務好消費者，那么轉型并不是唯一的出路。

這是阿爾迪戰勝沃爾瑪的11條箴言，在此送給正在進行新零售轉型的各位實踐者，文字樸實，但卻值得深思：

1. 要盡力做到簡單；

2. 要努力贏得顧客的信任；

3. 要始終目標明確；

4. 要不斷完善細節；

5. 別總是折騰著要搞優化；

6. 要給自己一個定位——放棄預算和成堆的數據；

7. 要敢于試驗，完善工作留待以后；

8. 要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進；

9. 要遵循既信任又監督的經營之道；

10. 說話要讓人明白；

11. 即使成功，也要保持節儉和謙虛。