淺談精裝大總包模式在建筑工程中的應用

唐正軍

摘 要：近年來，建筑工程項目總承包模式趨于多樣化且逐步完善。施工總承包模式在工程項目中運用比較廣泛，但在一定意義上主要針對于土建總承包和發包方。隨著全裝修住宅的推廣，專業分包精裝單位的工程承包量增大，與其他專業分包協調配合程度大。為實現精裝工程項目的質量、安全、進度等目標，發包方采用精裝大總包模式，推動了工程項目的高效管理。我司在承包的深圳萬科麓城項目C地塊1～6棟批量住宅精裝修工程中，承擔精裝大總包的角色，經發包人同意，負責協調管理各專業分包。此種模式在項目上取得良好效益，公司也積累了豐富經驗，可在其他類似項目上廣泛推廣與應用。

關鍵詞：精裝大總包模式；項目目標動態管理；分包

1 項目工程概況

項目位于深圳市龍崗區板田上水徑地鐵站E出口附近，承包范圍1A、1B、2、3、4、5、6共7棟；包含公區部分的標準層（2T-5）電梯廳、首層大堂、地下室一、二層電梯廳（1A、1B不含負二層電梯廳）；戶內部分為88豎廳及88橫廳兩種戶型，88豎廳套數共1060套、88橫廳套數共265套，合計1325套。

2 精裝大總包模式的定義

發包方根據建設工程項目的特點、項目進展情況及其他控制目標等的要求，在項目的實施階段內，將室內批量精裝修及其他分包工程發包給一個施工單位，符合資質的承包單位與發包單位簽訂總承包合同，經發包人同意，分包單位直接與承包單位簽訂分包合同。

3 精裝大總包模式的應用

3.1 項目組織結構

精裝總包需對分包的現場工作面協調，施工進度及質量，交付維修等全權負責，管理半徑和管理精細度增加，由此項目采用動態的組織管理原則，并實施項目經理目標責任制。在項目進場基層施工階段，配置質檢組、施工組、設計組成員，其中質檢組成員較多，一棟樓2個，施工管理員一棟一個，設計師兩棟一個。在項目其他甲分包陸續進場后，項目上增設甲分包管理小組，專人專項負責甲分包管理及現場監督。

3.2 精裝大總包模式下項目管理特點

精裝單位負責管理分包單位，現場協調工作量增大，部分管理工作需要前置，管理方式由被動變為主動。根據項目實施目標及合同文件，精裝單位實行項目動態管理，及時搜集實際信息，對比計劃值，分析糾偏影響因素，及時調整計劃或目標。

3.2.1 合同管理

本項目主要有三種形式的合同文件，施工總承包合同，專業分包合同，甲分包專業合同。精裝單位與建設單位直接簽訂總承包合同，在合同里面規定雙方責任和義務。經建設單位同意，精裝單位直接與部分分包單位簽訂分包合同（下列所指分包單位即為簽訂分包合同的單位），包括木地板、櫥柜、燈具、套內門、潔具等安裝單位，負責統籌管理所列分包單位的安裝進度、質量等。根據項目特點及建設單位需求，現場甲方與相關專業簽訂專業分包合同，如機電設備安裝、建筑幕墻、消防設施、電梯安裝等。

3.2.2 質量控制

在本項目中，精裝單位建立完善的質量管理小組，協調管理其他分包單位的質量，主動管理權力較大。由于精裝的分部分項工程與其他分包的安裝工序緊密聯系，工作邏輯關系明確，安裝質量屬于他人控制，有利于現場質量控制。精裝單位需要組織管理人員做好各環節的交底工作，包括室內分項工程各工種之間的交接面，專業分包如門套安裝時與墻面乳膠漆或墻面瓷磚的收口工作，櫥吊柜安裝與墻面、天花的收口。

3.2.3 進度控制

精裝單位制定施工總進度計劃，包括裝飾裝修施工、水電安裝、部品安裝、幕墻安裝、及其他分包單位安裝進度，負責協調各分包單位之間的施工進度，并要求分包單位上報各自的旬進度計劃、月進度計劃以及實際的施工進度，分包單位的進度款需要精裝單位審批。傳統管理模式中精裝修單位為專業分包單位，遇到問題時需要先上報土建總包單位，溝通協調的路徑較長，精裝工程的施工進度限制因素多。在此種模式下，精裝單位可前期考慮到影響進度的因素，主動向建設單位提出建議，給分包單位提出要求。在施工過程中，主動去避免或消除這些因素，比如墻面按深化圖紙施工預留給櫥柜安裝的尺寸，墻面油漆工和泥水工的協調配合，保證交界面的合理分工等等。各單位的進度相互制約，相輔相成，精裝單位負責檢查監督各分部分項工程的進度。

3.2.4 安全管理

安全管理由精裝總承包方全面負責，必須堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立健全安全管理體系和安全生產責任制，確保項目安全目標的實現。建立完善以項目經理為首的安全生產管理小組，有組織、有領導地開展安全管理活動。將加強對各甲分包單位、各工種班組的安全教育，督促各甲分包單位、各工種班組對工人教育增強員工的自我保護意識和對產品的保護意識。項目部將定期，不定期對施工作業人員不斷開展各種形式的宣傳、教育、交底、檢查、培養職工的良好的工作習慣，自覺遵守紀律的意識。從思想關入手，克服以往應付檢查的心態，化被動為主動，確保安全文明施工的常態化。

3.2.5 成本控制

項目成本控制由項目部主控及企業職能部門協調配合。建設單位與精裝單位簽訂的總承包合同采取總價合同計價方式，精裝單位需要精細化管理現場，降低工程量偏差和工程單價的風險，主動優化現場施工節點方案，選擇合適的材料供應商，不可避免的工程變更或設計變更及時做好簽證和索賠。同時項目部及企業嚴格審核分包單位的進度款申請，財務部門嚴格審批相應的付款節點，按照實際安裝進度支付款項。

4 精裝總大總包管理的優勢

相比于傳統精裝專業分包模式，本項目應用精裝大總包管理模式，具有以下優點。

（1）現場精細化管理：本項目工期一年半，從提前進場至交付小業主，持續周期長，項目部實施精細化管理，每層每戶建立相應的施工記錄。項目部對施工計劃及供貨時間需求更清晰，針對加工周期長、供貨風險較大的材料編制專項材料進場計劃，便于控制材料的風險。

（2）溝通協調：項目部對各專業分包的施工方案、施工工藝、程序、進度計劃等進行技術綜合考慮，優化出各分包工程的最佳方案，合理安排各自的流水作業，總包與分包直接溝通協調，減少中間環節，使解決問題順暢，避免中間發生不必要的沖突和誤解。

（3）合同管理：責任劃分明確，避免扯皮，增強項目部對甲指分包、甲指乙分包單位的責任心，各分包單位之間的配合度，對分包與分包的責任劃分更明確、詳細、具體，盡量避免了施工過程中的拖尾、扯皮，有利于各分包單位的順利施工。

（4）增強各單位對成品保護的意識和管理：在項目部統一管理下，總分包單位的成品保護意識增強。減少成品保護風險及難度，避免各分包單位之間不必要的摩擦。

（5）交付及維修：交付小業主及后期維修階段，由精裝總包單位統一安排各分包的快修及維修工作，明確責任劃分，避免了責任劃分不清晰。

參考文獻：

[1] 劉文伍.施工總承包管理淺談[J].施工技術，2017（6）：602.

[2] 熊輝.室內裝修工程管理的總包案例研究[J].江西建材，2017（2）.