淺談海外EPC工程項目責任成本管理

房娜娜

摘要：責任成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是經濟和技術結合的管理。推行責任成本管理，科學合理地制定目標成本，明確成本與責任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業經濟效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。

關鍵詞：責任成本管理；EPC總承包項目；海外工程；責任成本；目標成本

建筑工程的責任成本管理工作貫穿于項目施工的全過程，是一種全方位、系統化的管理。目前，項目責任成本管理粗放仍是羈絆眾多中國公司發展的首要問題，而該問題在海外工程項目管理中尤為突出。論述了承攬海外EPC工程項目時中國公司在責任成本管理中存在的問題，探討了責任成本管理與傳統成本管理的區別以及責任成本管理的意義，分析了海外EPC工程項目中責任成本管理的難點，同時提出了具有建設性的責任成本管理措施，以期為中國公司今后進入海外市場提供參考和借鑒。

1海外EPC工程項目責任成本管理中存在的問題

目前的海外工程市場，仍以歐美公司為主，尤其是在高端建筑領域，歐美公司不僅占據著大部分的市場份額，而且在項目承攬中也常常居于主導地位。近年來，中國公司雖然以價格作為優勢不斷沖擊國際建筑市場，卻始終無法將中國的建筑標準和方法帶入其中，其根本原因之一就是無法有效地控制項目成本。目前，中國公司在海外承攬工程，主要的成本管理問題體現在：

1）責任成本管理體系不完善

由于大多數中國建筑企業在責任成本管理方面起步較晚，不僅缺少具有責任成本管理經驗的管理人員，而且缺乏基本的責任成本管理知識，導致很多項目根本無法組建責任成本管理系統，更無法推行行之有效的責任成本管理工作。

2）責任成本管理實施不全面

目前，多數中國公司只重視工程項目的經濟開支，卻忽視了安全、質量等因素在成本管理中的重要性，或是僅對某個職能部門的成本管理非常重視，卻忽略了各部門之間的配合和互制機制。此外，資料的不健全和不準確也導致了責任預算的不精準，進而造成成本控制粗放，無法全面有效地覆蓋項目成本管理的方方面面，這也是導致責任成本管理實施不全面的主要原因。

3）獎罰機制落實不到位

責任成本管理考評的目的是為了對項目人員的成本管控成果進行真實評價。但在實際的項目責任成本管理過程中，由于各部門、各施工隊常常無法做到及時、準確、全面地收集資料，致使項目的責任成本管理考核周期較長。而獎罰制度執行力不足，只獎不罰或重獎輕罰，也在一定程度上助長了廣大職工對責任成本管理重要性的忽視，致使“大鍋飯”現象嚴重。

2責任成本管理與傳統成本管理的區別

1）定位目標不同

傳統成本管理主要專注于成本控制，而責任成本管理卻重在對責任人的管理。責任成本管理特別注重對員工進行鼓勵和指導，以使他們更有利于完成責任成本管控部門制定的目標。

2）管理辦法不同

傳統成本管理在管理中主要以主觀判斷為主，而責任成本管理則主要以科學的方法和判斷為依據，使管理更為有效也更便于實施。施工企業在進行責任成本管理時，應主要進行3個步驟的核算：第1步，工程中標后首先通過倒推核定出目標成本；第2步，反過來推算出每個層級的責任成本；第3步，定期比較各個責任單元的實際成本與責任成本，嚴格落實既定的獎懲措施3）管理觀念不同。

傳統的成本管理十分注重事后管理，常常忽視事前預判，而責任成本管理采用新的經營理念，不僅對工程的每一個環節均進行事先和事后分析，而且細化、量化責任指標，通過實施中的適時調整，確保企業管理有依有據、合理可行。

3責任成本管理的意義

海外EPC工程總承包合同一旦簽訂，中標公司就要按照合同約定以設計+采購+施工+試運行的模式進行施工，而責任成本管理將涵蓋上述工程實施的全過程。因此，責任成本管理對海外EPC工程來說，意義十分重大。

1）落實責任成本管理是為成本控制提供依據。工程項目的責任成本管理涵蓋了成本的預判、落實、監督和比較等過程。在這個過程中，成本的預判、落實以及比較都將為工程的成本控制提供依據。

2）責任成本管理是海外經營的必經之路。影響企業施工技術和管理水平的因素較多，成本控制是其中的重中之重。中國公司要想在海外成功實施EPC工程項目，必須踏踏實實地進行責任成本管理，堅持定額化的經營理念，尤其需要制定明確的控制指標和嚴格的控制制度。沒有定額管理，企業的成本管理就只能粗放地進行。在激烈競爭的海外工程承包市場上，這樣的中國公司自然無法和歐美公司抗衡。

3）責任成本管理是提高員工經濟意識的有效途徑。責任成本管理強調全過程和全方位的參與。通過責任成本管理，不但可以全面強化各個職能部門員工的經濟意識，而且可以更新他們的觀念，促使他們逐步提高對經濟管理的認識。

4海外EPC工程項目責任成本管理難點

1）目標成本難以精確制定。海外EPC工程通常包含設計、采購、施工和試運

行等環節，對工期要求較高，施工過程中的不可控因素較多，因此目標成本通常難以精確制定。這就要求承攬公司在項目前期考察階段必須做好工程的可行性調查研究，否則一旦項目開工后再進行設計變更，不僅會延誤工期，而且還會增加工程成本。

2）責任成本管理的風險大。海外EPC工程具有施工環境復雜、材料消耗大、設備占用周期長、生產流動性強等特點，且施工過程中出現政治、經濟、自然、社會環境等方面問題的可能性很大，因此風險也大。為了最大限度地獲取利潤，承攬公司必須通過嚴格的責任成本管理，力爭將各種風險控制在合理范圍內，以使企業在風險來臨時可以最大化地減少損失。

3）項目管理人員缺乏經濟觀念。責任成本管理需要全員參與，項目組的每一個人都要承擔相應的成本管控工作。但中國公司在承攬海外EPC工程時，由于管理人員普遍缺乏經濟觀念，工作時常常各自為政，成本管理效果并不理想。例如：負責技術的管理人員只關注項目的施工質量和進度，對材料、設備、施工方案的經濟性并不重視，致使施工成本大大提高；負責物資采購的管理人員盲目選購低價產品，完全不顧及設備及材料的受用程度和質量，導致返工現象頻頻出現，既影響了工程進度又提高了施工成本。為了更好地實現責任成本管理，項目部全體人員都應加強學習，強化經濟意識，掌握經濟管理相關知識，共同協作，降低成本，實現項目利潤最大化。

4）責任成本管理工作形式化。海外EPC工程的責任成本管理涉及的部門雜，參與的人員多，牽扯的內容廣，只有建立一套完整的成本管理體系，才能保證其工作真正落實到實處。但在項目實施中，責任成本管理的實際開展情況卻不容樂觀。大多數中國公司既未能形成科學合理的責任成本管理體系，也沒有制定完善有效的獎罰制度，致使責任成本管理仍然只是處于口號階段，根本無法體現出其真正的效用與價值。

5海外EPC工程項目責任成本管理措施

為了更好地實現低成本、高效能，避免產生“大鍋飯”現象，海外EPC工程在實行責任成本管理時，應首先建立健全責任成本管理系統，明確責權利，量化成本并分解至每個責任人，做到人人有指標，重擔大家挑。

1）建立由面到線再到點的責任成本管理體系。根據項目責任成本層層分解的原則，在項目上形成項目部、施工隊、工作點3級責任成本主體，并建立“面—線—點”完整的責任成本管理體系。在該體系制約下，所有員工的收益都將與責任預算掛鉤，通過層層考核，最終實現項目整體效益最大化。

2）管理定額化。根據不同類別的工程預算定額以及現場施工的統計數據，項目組應分別編制《人工費分析表》、《大宗材料定額計劃表》、《機械設備耗油量定額控制表》等相關定額控制文件。這些定額會以責任的形式分配給項目的工長，再由其指揮工人具體完成。同時，完善的考核和獎懲制度也保證了定額管理的有效實施，使各項支出均處在可控范圍內。

3）經營本地化。為了降低成本，海外EPC工程應積極推行本地化經營理念。通過雇傭當地工人和管理人員，加強其技術技能，同時逐步推行中國標準，為日后中國標準在海外的實施奠定基礎。同時，經營本地化還可增強員工的凝聚力，降低綜合人工費。

4）控制成本源頭，加強部門責任化。海外EPC工程在執行過程中會涉及到比較多的索賠和變更事項，為此項目部應從一開始就明確索賠與變更在項目責任成本管理中的重要地位，并通過優化設計，設置專業部門，如合同與成本部等，加強對設計及重要文件的審核和監控，從源頭上降低項目成本。

5）管理信息化。通過建立基于國內信息化系統管理平臺的信息網絡，逐步實現責任成本控制的信息化管理。該網絡的建立，將使項目的責任成本管理可以在電子平臺上方便、快捷地進行，并可實現實時的過程監督與調控。

6 結語

責任成本管理對于海外EPC工程來說，意義重大。良好的責任成本管理不僅能夠助長中國公司的國際工程承攬實力，而且也是我國建筑企業提升市場競爭力的有效途徑之一。雖然海外EPC工程在責任成本管理方面仍面臨著諸多風險，但只要管理到位、全員參與、獎懲分明，相信通過全體員工的共同協作，一定可以實現企業利潤和項目收益最大化。

參考文獻：

[1]孟向明. 淺談非洲總承包項目索賠管理——以尼日利亞ALG雙回輸電線路總承包項目為例[J]. 建設項目管理與工程總承包，2017（4）：15-17.