如何不斷推進企業精細化管理

摘要 文章研究了成功企業的發展，就建立適合自身特點的企業精細化管理體系，這個體系又在發展過程中不斷擴展、深入和完善。企業的決策、經營管理、人才管理、各種建設等都在精細化管理的框架之內進行。精細化管理成為促使企業走上正確道路并快速前進的源動力。而油田企業走精細化管理道路也成為歷史的必然，但首先要認清誤區，積極穩妥地進行改革，走適合自身特點的精細化發展之路，實現企業的長遠發展、可持續發展。

關鍵詞 精細化管理 方法

1 精細化管理的內涵

現代管理中需要做大事的機會非常少，多數人多數情況也只能做一些具體、瑣碎、單調的事情，或平淡、或雞毛蒜皮，但這就是工作、實實在在的工作，是每一個個體、實體成就大事的不可缺少的基礎。大慶煉化公司總經理冷勝軍同志講過：我們事業的發展，更強調團隊的精神，更依靠團隊的力量，更注重團隊的表現。因為，依靠一個人的力量，是成就不了一番事業的。大家往往會有這樣的體會，在工作中往往是一招棋錯滿盤皆輸，出現100-1=0的現象。可見，放棄細節的管理就等于放棄管理的全部，只有過程管理的細致到位，才有最終結果的完美無缺。因此，在現代管理中細節決定實體發展的成敗。精細化管理是現代企業管理的必然要求。

“精”是高水平的工作標準，“細”是細節，是管理的過程和措施。其實質是在“精”字上提要求，在“細”字上下工夫、抓落實。在“精”字上提要求，就是要將管理目標具體化，責任明確化。管理目標既要體現成效，又要切實可行。責任要落實到人，什么樣的管理目標由什么人負責，完不成目標負責人承擔什么樣的責任，具體的獎懲措施等等，這些都需要建立明確的標準。在“細”字上下工夫、抓落實，就是要實現這樣的管理過程，即人人在管理，處處有管理，時時都管理。從培養員工的主人翁意識和建立責任體系兩方面，促使每一位員工都積極參與到管理過程中來。

2 推行精細化管理的方法

積極穩妥、有條不紊的建立和推行企業精細化管理制度是重要前提。之所以要“積極穩妥，有條不紊”，是因為任何政策、制度的推行，其最重要的環節就是政策、制度的穩定性。換句話說，我們需要一個長期不變或者能在較長一段時期內能適應企業發展要求的精細化管理制度。所以企業精細化管理制度的建立和推行過程應該是嚴謹細致的。它應該考慮到上上下下，方方面面的問題。如果沒有經過反復論證，就草率推行，很可能在短時間內就出現“水土不服”的問題。我們的制度會因此被迫修改或者完全改變。而朝令夕改正是企業發展之大忌。它將使上級領導和部門失去公信力。可見我們的決策層和政策制定層更需要謹言慎行，不能一味追求高效。

而由下至上的制度建立過程和由上至下的制度推行過程是保證精細化化管理科學運行的關鍵。由下至上的制度建立過程，是由油田企業的實際情況決定的。目前油田上下有近三分之二的員工工作在一線。他們是執行政策的主體，決定著企業精細化管理的成敗。因此必須根據生產一線的實際情況，量體裁衣，制定嚴密合理的企業精細化管理制度，切忌閉門造車。“由上至下”指的是制度的推行過程。任何法令、政策、制度的推行都需要由上至下逐級的貫徹執行。

2.1實施精細化管理，必須以觀念變革為先導。實施精細化管理是一種修煉，是自我化育的過程。精細化首先是一種意識，是一種理念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化。精細化是相對的，也是動態的。精益求精，永無止境。企業推行精細化管理，首要解決的問題就是向全體員工灌輸精細化管理的重要意義、必要性、可實現性，利用各種形式向員工廣泛灌輸“精細管理”的深刻內涵，全面把握和領會”精細管理”的靈魂和精髓。從思想根源上培養員工追求精細化的思維方式。知曉、明白、認同、喜愛和理解精細化管理。形成沒有“小”(精細化管理)就沒有“大”(企業的全面發展)的價值觀，最終將精細化理念植根于員工的腦海，化育于員工心中，才能由被動變為主動，有效推動精細化管理的實施。

2.2實施精細化管理，必須形成文化認同。精細化管理理念不僅要在本企業內部進行灌輸、引導，而且必須將這種理念同企業文化結合在一起，向企業員工進行灌輸、引導，使他們也能將精細化理念根植于心中，為今后的合作奠定基礎。其實大慶煉化公司的“三相文化”就是有“小”到“大”，由員32\"認識、認知、接受、根植”的過程。

2.3實施精細化管理，必須完善制度建設。精細化管理是對企業原有制度的革命性顛覆，需要對企業進行業務流程重組。切實建立完善責任明晰化、工作標準化、管理統一化、運行透明化、流程閉環化的企業制度，以提高企業的執行到位率和協作效率，提高企業的整體工作效率，從而保證精細化管理目標的實現。

2.4實施精細化管理，必須突出責任管理，強化責任，做到事事有人管。精細化管理要求對流程中的每一執行環節都制定明確的執行標準，包括執行崗位、執行人、工作時限要求及責任規范四個方面。只有將各個環節的工作都落實到人，才能確保流程運行順暢，保證企業戰略目標的實現。

2.5實施精細化管理，必須突出績效考核，嚴格獎懲，做到事事有考核。精細化管理要求在細節上執行到位，要求實現整體績效提升，必須建立與之相適應的績效考核體系作為保證。只有建立科學合理的全面考核體系并嚴格執行，才能確保事事落實到位、人人嚴于律己，保證整體績效水平的提高，從而提升渠道網絡價值。

3 實施精細化管理要注意把握的問題

3.1精細化更多的是要求數字說話，但沉溺于數字，往往會被數字假象所迷惑，而導致戰略決策的失誤。在我們煉化企業需要根據原油加工量計劃來確定煉化裝置的生產工藝方案，但原油加工量預計還依據市場價格、裝置之間的物料平衡及能量優化等數據。但數字的真實性、有效性問題突出，往往一些相互矛盾的數字同時出現，如何取舍、如何平衡，就是一門藝術，也是一門科學。

3.2為了追求精細化，往往一些可以跳躍的步驟就變成不可缺省，有時候這是好事，但凡事都有兩方面，不可避免地也會出現精細化導致效率降低的極端現象出現。目前基層班組各項資料配備繁多，包括諸如巡檢記錄、報表填報要求、設備檔案、安全規定、環保資料、“五型”班組資料、培訓資料以及各級文件精神等等。甚至“因多而亂”，某些規范不可說規定的不細致，甚至幾種規范繁復重疊。以安全規定為例，就應該緊緊抓住巡回檢查制度這個重點，其他安全規范應該去繁就簡，緊緊圍繞可操作性強的巡回檢查制度這個中心。

3.3精細化管理要落到實處，離不開人的執行。很多時候，一些設計非常精良的精細化管理細則，卻難以得到良好的實施，問題的關鍵就在于其操作性設計得不盡合理，沒有考慮執行人的反應。往往是執行人不愿意執行推進；或者是能力不足，無法保障等等，最后導致精細化管理只能停留在紙面上、口頭上。仍然是上邊那個例子，制定規范者沒有考慮到基層員工對本質安全的理解和可操作性，是否有足夠的精力去學習、執行這些規定。或者說各部門制定規范前沒有協調統一，導致規定繁復，沒有重點。使基層員工難以理清頭緒，貫徹執行。所以搞精細化管理也要以人為本，考慮執行人的因素。