“競爭優(yōu)勢理論”體系在傳媒管理實踐中的應(yīng)用

劉航誠

美國學(xué)者邁克爾·波特在上世紀(jì)80年代提出的管理學(xué)經(jīng)典理論——競爭優(yōu)勢理論，時至今日依然在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用，在傳媒行業(yè)中這一理論體系是否有效？是如何發(fā)揮作用的？有怎樣的局限性？

本文以其中重要的兩個理論“五力模型”，“資源基礎(chǔ)理論”為例分三個部分展開探討。

一、競爭優(yōu)勢理論體系簡介

競爭優(yōu)勢理論在學(xué)術(shù)界主要包含外部分析理論和內(nèi)部分析理論兩個部分。

外部分析理論運(yùn)用邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出的五力模型。波特認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

內(nèi)部分析理論運(yùn)用杰恩·巴尼（Jay B.Barney）提出的資源基礎(chǔ)理論。資源論的假設(shè)是：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的能力，資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制；這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。

要理解本文需要對以上兩個理論具備一定認(rèn)識，望讀著能夠先對兩個理論進(jìn)行基本了解。

二、競爭優(yōu)勢理論如何作用于實踐

在論述前需要說明，策略不同于點子，主意。點子或者主意是可以不考慮實際情況就提出的，而策略被定義為“一個組織讓其內(nèi)部資源和技能匹配其外部環(huán)境的機(jī)會和風(fēng)險”。這一定義指出，策略制定過程與組織所處的內(nèi)外部環(huán)境緊密聯(lián)系的。要完成這一過程就需要理論工具來幫助管理者判斷和選擇有用的信息。

競爭優(yōu)勢理論就提供了兩個在策略制定中十分有效的理論工具，“五力模型”和 “資源基礎(chǔ)理論”。這兩個分析框架協(xié)助管理者選擇最有效的信息，例如一個管理者想要了解一個進(jìn)入某個行業(yè)是否能獲得大的利潤，這時候五力模型就能夠幫助他，他會發(fā)現(xiàn)甚至成本，價格這些直觀的因素都不是關(guān)鍵因素，雖然這與利潤直接關(guān)聯(lián)。五力模型深度地影響著成本和價格。

當(dāng)然，理論工具并不僅僅是讓策略制定過程更方便，工具最重要的功能是幫助管理者獲得長期競爭優(yōu)勢。學(xué)者格蘭特提出“組織的能力是在追求特定策略目標(biāo)過程中獲得的”。可見分析內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)果不僅僅是一個評價過程，更重要的是塑造組織的未來優(yōu)勢。對外部環(huán)境的選擇會決定競爭的范圍，對于內(nèi)部資源和技能的選擇會決定未來的方向。例如，蘋果公司建立時出售個人電腦，但是公司并沒有將自己定義為電腦公司，而是選擇建立創(chuàng)新方面的能力。最終，如我們所見，許多過去在個人電腦領(lǐng)域十分強(qiáng)勢的公司最終也被蘋果公司超越了。

隨著分析的深入，可以感受到競爭優(yōu)勢理論并非一個死板的框架，而是構(gòu)建了一個動態(tài)的體系。格蘭特介紹過“動態(tài)資源適應(yīng)”的觀點，其主要觀點就是，當(dāng)下的有效策略能夠建立組織的無形資產(chǎn)，而未來策略則又需要有效的使用這些資源。例如，華納兄弟公司，一個電影公司逐漸建立成為娛樂行業(yè)里的著名品牌。在這個案例中，華納公司建立之初許多品牌是不存在在公司中的。那么競爭優(yōu)勢理論如何幫助華納公司應(yīng)對這一動態(tài)的變化呢？根據(jù)學(xué)者Barney的“資源基礎(chǔ)理論”，組織需要選擇高價值，稀有，無法完美復(fù)制以及無法取代的資源進(jìn)行策略制定。因此，在選擇重點發(fā)力資源時，蝙蝠俠就是符合上述標(biāo)準(zhǔn)的，而一些優(yōu)秀的攝像，后期團(tuán)隊就不太符合要求，因為他們可能被別人挖走，或者被更好的團(tuán)隊替代。所以，華納的競爭戰(zhàn)略就要圍繞蝙蝠俠來制定。在實際情況中，不論華納是否使用了“資源優(yōu)勢理論”但是我們看到華納的確是按照這一理論的方法來做了，他們縮小了自身制作團(tuán)隊的規(guī)模，同時只做了蝙蝠俠的游戲，開辦經(jīng)典角色和電影的主題樂園。最終華納取得了更大的競爭優(yōu)勢。

通過分析華納的實踐可以看出，一個好的理論是一個動態(tài)系統(tǒng)，可以用來應(yīng)對現(xiàn)實中復(fù)雜的變化。同時，從另一個角度來看這個案例，一個好的實踐，無論其是否遵循了理論的指引，其都會與好理論在策略上不謀而合。

三、競爭優(yōu)勢理論的局限性

質(zhì)疑理論的實踐性的反對者可以說許多大公司的管理者都有非常前沿優(yōu)秀理論的指導(dǎo)，但是依然被市場淘汰了。這篇文章就希望尋找是什么導(dǎo)致了理論與實踐之間的差距。

第一，理論中存在許多的假設(shè)。例如，“五力原則”可以幫助管理者分析一個行業(yè)的吸引力以決定是否進(jìn)入該行業(yè)，這里就有一個隱藏的假設(shè)，就是這個企業(yè)已經(jīng)具備了足夠的資源和能力進(jìn)入這一行業(yè)。因此，對自身能力沒有準(zhǔn)確估計的公司，雖然使用了非常權(quán)威的理論作為指導(dǎo)，但依然失敗了。

第二，管理者通常很難去準(zhǔn)確的評估其資源和能力。格蘭特提出：“組織的能力背后是復(fù)雜的人與人，人與資源之間的協(xié)作模式，要讓這一協(xié)作完美的方法就是大量的重復(fù)”。這就意味著這個協(xié)作的完美程度，會影響實踐的結(jié)果。但是協(xié)作本身是管理者難易度量的指標(biāo)。例如，諾基亞曾經(jīng)堅信自己領(lǐng)導(dǎo)整個行業(yè)，但是他們卻被一個主要設(shè)計個人電腦的公司打敗了。可見，在評估能力時管理者不僅難以評估自身能力，更難以評估競爭對手的能力，這也是導(dǎo)致理論在實踐中出現(xiàn)巨大誤差的原因。

除了以上的局限性，行業(yè)本身的特點也會影響到理論在實踐中的表現(xiàn)。例如媒體行業(yè)。當(dāng)管理者用波特的“五力模型”在分析外部競爭時，華納公司的競爭對手就很難界定。因為傳媒行業(yè)在高速發(fā)展中邊界越來越模糊，大量的公司都可以涉足傳媒行業(yè)。再如，一檔在英國美國都非常成功的電視節(jié)目“X factor”在中國失敗了，即使在制作時已經(jīng)挑選了中國最著名的明星資源和中國最有實力的制作資源。其背后的原因可以歸納為，傳媒行業(yè)這樣以認(rèn)知為基礎(chǔ)的資源是難以衡量的。媒體行業(yè)，觀眾的喜好就會很大程度左右一個資源的價值，但是對觀眾喜好卻很難準(zhǔn)確認(rèn)知。因此，理論的實踐性放到不同行業(yè)中效果也不同。

綜上所述，競爭優(yōu)勢理論體系具有極高實踐價值，但是如何在實踐中運(yùn)用這些理論將影響理論的在實踐中的作用。因此管理者需要清楚地了解如何使用，以及如何避免理論的局限性。

（作者單位：云南廣播電視臺）