關(guān)于風(fēng)電工程建設(shè)的管理模式及風(fēng)險(xiǎn)因素探索

周知

【摘要】隨著能源市場、社會(huì)環(huán)保意識以及國家政策的轉(zhuǎn)變，風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展逐漸繁榮，得以在平原、高地以及海邊等區(qū)域迅速建立。風(fēng)電工程項(xiàng)目開發(fā)涉及的因素較多，不少未知或不確定性因素使得開發(fā)和建設(shè)存在各類風(fēng)險(xiǎn)。因此，強(qiáng)化對于風(fēng)險(xiǎn)因素的探索，強(qiáng)化建設(shè)的管理模式，才能對風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】風(fēng)電；質(zhì)量；進(jìn)度；管理；責(zé)任

風(fēng)力發(fā)電工程在國家政策、社會(huì)環(huán)保意識以及能源市場結(jié)構(gòu)調(diào)整等多項(xiàng)利好條件下煥發(fā)出全新的活力。但是，風(fēng)力產(chǎn)業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)重還存在不少的問題，尤其是管理水平參差不齊的問題導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)激增。這需要項(xiàng)目方重視對于管理模式的創(chuàng)新，針對項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)控，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。

一、風(fēng)電項(xiàng)目開發(fā)管理模式的分析

（一）傳統(tǒng)管理模式解析

傳統(tǒng)模式針對“設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造”模式下的總稱，需要對設(shè)計(jì)和施工進(jìn)行任務(wù)分包，由不同單位承擔(dān)不同任務(wù)。該模式下的重心在于為“業(yè)主—咨詢工程師—承包商”的組織形式，也是我國現(xiàn)階段案例最為豐富的管理模式。

具體來看，這類模式需要業(yè)主對各個(gè)階段都有較強(qiáng)的參與度：首先是選擇并委托咨詢工程師對項(xiàng)目可行度開展研究和勘察性工作；然后，根據(jù)項(xiàng)目評估分析報(bào)告選擇設(shè)計(jì)單位開展設(shè)計(jì)；再然后對基本完成的設(shè)計(jì)招標(biāo)施工承包商；最后，還要協(xié)同工程監(jiān)理單位和驗(yàn)收單位進(jìn)行工程管理和驗(yàn)收。事實(shí)上，這樣的方式所產(chǎn)生的優(yōu)缺點(diǎn)也十分明顯，由于長期而廣泛的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)可以給后續(xù)項(xiàng)目提供參考，各方在該模式下也十分適應(yīng)，更是有熟悉的標(biāo)準(zhǔn)化合同文本，對于日常管理和風(fēng)險(xiǎn)控制具有相當(dāng)有利的條件。

（二）承包管理模式的分析

承包管理模式是業(yè)主將工程項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)事宜交由工程總承包的企業(yè)，雙方依照合同約定對項(xiàng)目各個(gè)階段開展工作，總承包主要是指承包企業(yè)對勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等多個(gè)階段進(jìn)行承包。而工程總承包企業(yè)則需要依照合同內(nèi)的各項(xiàng)條款對項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、工期、成本以及運(yùn)行效果等履行責(zé)任。工程總承包企業(yè)同時(shí)也對項(xiàng)目工程的部分任務(wù)有分包權(quán)利，但是需要符合法律與合同的相關(guān)規(guī)定，具體事項(xiàng)也不可超出業(yè)主與工程總承包企業(yè)合同的約定范圍。這類模式也被稱作為交鑰匙總承包，簡稱EPC承包。其優(yōu)勢在于可以利用總承包的方式來解決各個(gè)環(huán)節(jié)所存在的溝通障礙，通過總承包管理模式來對資金、人力以及進(jìn)度進(jìn)行控制，更好的實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

（三）專業(yè)化代理的管理模式簡析

專業(yè)化代理模式也分為項(xiàng)目管理服務(wù)和建筑工程項(xiàng)目模式。前者通過業(yè)主的委托來對項(xiàng)目進(jìn)行管理，自行組建團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目各個(gè)階段和環(huán)節(jié)進(jìn)行管理的咨詢服務(wù)，是一項(xiàng)由業(yè)主與項(xiàng)目管理咨詢單位合作進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式。從業(yè)主的角度來看，該項(xiàng)模式可以讓專業(yè)化項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)得到發(fā)揮，可以讓工期和成本得到有效的控制，相對于傳統(tǒng)施工合同更具效率，也比總承包模式更具控制力。

而建筑管理模式則充分考慮了國內(nèi)風(fēng)電建設(shè)周期較短的問題，能夠很好的適應(yīng)短周期項(xiàng)目的特征，建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這種模式多以階段性發(fā)包為特點(diǎn)，但又與傳統(tǒng)模式下的階段性承包有所差別，需要業(yè)主委托該類模式的項(xiàng)目運(yùn)營人員與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和咨詢工程師組建聯(lián)合小組，共同開展項(xiàng)目的各類工作。

二、風(fēng)電工程建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)因素探索

事實(shí)上，風(fēng)電管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)往往十分龐雜具體來看，該模式下的項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)主要涉及到數(shù)據(jù)誤差風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、工期延誤風(fēng)險(xiǎn)以及成本失控風(fēng)險(xiǎn)等。從不同的管理模式來看，風(fēng)險(xiǎn)的偏重性也有較大的差別。

首先是傳統(tǒng)的風(fēng)電工程建設(shè)管理模式，其缺點(diǎn)在于“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建設(shè)施工”的過程會(huì)在中間階段造成巨大的時(shí)間消耗，工程建設(shè)周期會(huì)被拉長，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)所涉及的人員管理工作也十分龐雜，造成了管理困難的局面。更重要是項(xiàng)目中各個(gè)單位之間容易缺乏足夠的交流與溝通，出現(xiàn)協(xié)調(diào)不足的問題，導(dǎo)致工期、成本等出現(xiàn)難以控制的問題。尤其是在出現(xiàn)問題時(shí)，容易形成各方責(zé)任的相互推諉。其中所涉及的風(fēng)險(xiǎn)因素更偏重交付時(shí)間延誤風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)以及管理風(fēng)險(xiǎn)。

然后是總承包管理模式，本身具有一定的適用限制，能在大型風(fēng)電場開發(fā)中發(fā)揮明顯成效，同時(shí)也能夠很好的協(xié)調(diào)設(shè)備采購和安裝工作。但是，對于業(yè)主而言，良好的行業(yè)資質(zhì)便是對總承包方選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樵谝?guī)定的實(shí)踐內(nèi)需要做好包括機(jī)組基礎(chǔ)混凝土施工、房屋變電所建筑、設(shè)備安裝調(diào)試、線路工程在內(nèi)的多項(xiàng)施工，需要對各個(gè)階段的工作配套進(jìn)行良好而緊密的聯(lián)系。這也需要較強(qiáng)的施工能力和從業(yè)人員素質(zhì)要求。這其中最值得業(yè)主重視的便是違約風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)。

再然后是項(xiàng)目管理服務(wù)模式，這類模式的優(yōu)勢十分明顯，也存在較大的市場空間。但是，這種模式卻需要業(yè)主在項(xiàng)目重需要承擔(dān)更多的費(fèi)用，也使得業(yè)主與其他團(tuán)隊(duì)之間存在項(xiàng)目管理的代理單位，這樣不利于整體溝通交流質(zhì)量的提升。除此之外，項(xiàng)目管理單位也很容易出現(xiàn)職責(zé)不清晰的情況。對于業(yè)主而言，成本風(fēng)險(xiǎn)也是重點(diǎn)考慮的部分，這種模式主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。

最后的建筑工程管理模式的優(yōu)勢也相當(dāng)突出，可以讓工程規(guī)劃、設(shè)計(jì)以及施工完成的工作效率大大提升，同時(shí)也讓工程周期被縮短。尤其是可以盡快投入到生產(chǎn)和運(yùn)營當(dāng)中，可以讓業(yè)主的經(jīng)濟(jì)效益大大提升。然而，這一模式也會(huì)讓成本中的承包費(fèi)用變多，還要對項(xiàng)目分項(xiàng)進(jìn)行研究，確保分包商可以充分發(fā)揮自身作用。而對于業(yè)主最重要的便是能夠保障項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益或者說是整體效益，能夠盡快投入生產(chǎn)便是最好的結(jié)果。因此，在合同中業(yè)主需要對項(xiàng)目分包商的責(zé)任內(nèi)容進(jìn)行清晰劃分，切實(shí)保障施工階段的可操控性，防止操作風(fēng)險(xiǎn)的變化。

值得一提的是，不同的施工階段，工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素也有較大的差別：工程準(zhǔn)備階段往往需要對數(shù)據(jù)誤差進(jìn)行控制，防止誤差影響后續(xù)施工和管理；工程施工階段則需要控制原材料采購、施工以及安全管理等方面帶來的風(fēng)險(xiǎn)；驗(yàn)收階段則將風(fēng)險(xiǎn)控制工作集中在驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況、評估評價(jià)工作的科學(xué)性、驗(yàn)收小組成員的專業(yè)素養(yǎng)和道德素質(zhì)等。同時(shí)，還需要加強(qiáng)在試運(yùn)行和質(zhì)保合同期間內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)控制，切實(shí)做到“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不斷創(chuàng)新”。

結(jié)束語：

風(fēng)電項(xiàng)目工程涉及到大量的人員、資源以及設(shè)備的管理工作，同時(shí)還可能會(huì)面臨惡劣的生存和施工環(huán)境，加上技術(shù)層面的要求，導(dǎo)致風(fēng)電工程項(xiàng)目的建設(shè)管理受到了極大的考驗(yàn)。對于管理者而言，需要充分認(rèn)識到不同管理模式之間的差別，并對風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行深入分析，選擇適合自身項(xiàng)目特點(diǎn)的管理模式，才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及經(jīng)濟(jì)效益方面的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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