國有施工企業重大項目干部團隊培養管理模式探究

由發軍

摘要：隨著時代的不斷發展和市場經濟競爭的日趨激烈，如何培養打造優秀的基層項目干部團隊成為國有施工企業未來在人才研究方面的重大課題。筆者從大量的調研實踐出發，重點從選拔機制、培訓教育、平臺鍛煉、激勵考核四個方面重點探討國有施工企業重大項目干部團隊的培養管理模式。

關鍵詞：國企；重大項目；干部管理；績效考核

項目經理部是建筑施工企業的基本生產單元，是建筑企業為完成施工任務而設立的管理組織，項目經理團隊則是這個實體中的關鍵少數和中流砥柱。

以筆者所在的中交一航局一公司為例（以下簡稱一公司），該公司是一家有著73年歷史的綜合性大型國有施工企業，目前現有員工2400余人，中層以上領導干部270余人，下設30個基層項目部，其中國內施工項目有25個，境外項目有5個，遍布全國二十余個省、市、自治區和亞、非、歐洲等國家，近年來先后承建港珠澳大橋、深中通道等多項國家大型工程、世紀工程。

結合企業多年的市場打拼，筆者認為，如何打造一支有合力、有活力、有動力、有效力的堅強項目經理團隊，是企業提高市場競爭力、應對未來激烈挑戰、推動健康發展的重要課題。

一、科學打造重大項目干部團隊的關鍵分析

（一）重大項目建設受到社會各界關注矚目，成功與否事關企業生存發展大局，如何從企業內部甄選出“思想堅定、技術精湛、能力突出”的優秀干部組建項目部，達到“帶好隊伍、管好項目”的良好效果，是企業順利實施重大項目的最大關鍵。

（二）重大項目一般建設周期均在五年以上，建設周期較長，項目人員結構相對穩定，如何依托重大平臺實現干部成長成才的內部良性循環，是企業人才培養的重要環節。

（三）隨著企業微利時代的到來，如何利用重大項目挖潛效益，是企業關注的重點所在，結合實際建立科學有效的績效考核機制，無疑是引導重大項目干部團隊持續煥發活力的必由之路。

二、重大項目干部團隊培養管理模式的幾點對策

（一）著力干部選拔，突出優中選優，加強干部梯隊建設

選好干部是前提。選好干部關鍵在于四點：一看標準，二看制度，三看儲備，四看匹配。標準明則思路清、方向正；制度立則規范嚴、監督緊；儲備足則人才聚、事業興；匹配優則人心齊、干勁足。

一是要明確選拔標準。在選拔干部過程中，要堅持黨管干部原則，嚴格執行“靠得住、能干事、在狀態、善合作”的選人用人標準，樹立靠實干說話、憑實績用人的導向。

二是要健全選拔制度。不斷持續健全《中層領導干部管理辦法》，嚴把“三個關口”，確保干部選任工作嚴格規范。一是嚴把“動議關”，發揮黨組織把關作用。干部動議是干部選拔任用工作的第一關口，具體做到“三看、兩聽”，“三看”即看干部一貫表現、看干部關鍵時刻表現、看干部負面反映；“兩聽”即聽取基層單位意見和黨政主要領導意見。二是嚴把“推薦關”，發揮民主集中作用。嚴格執行民主推薦程序，注重從海外、艱苦項目一線選人，提任中層干部副職，原則須從公司后備干部人選中產生；提任中層干部正職，一般應具備兩年以上副職崗位的工作經歷。三是嚴把“考察關”，發揮職工群眾鑒別作用。在干部考察過程中，一公司采取個別談話、分項目班子和職工群眾兩個層面發放《干部提任考核測評表》、實地走訪、查閱干部檔案和工作資料、與考察對象談心談話等方法，全面深入了解考察對象的德、能、勤、績、廉等情況，確保選出德才兼備、群眾公認的干部。

三是要完善后備干部推薦機制。一公司通過“三工”評定職工管理制度、“四有黨員”黨員管理制度以及“六十佳”優秀員工暨“十大品牌員工”評選等管理制度，持續將優秀職工納入后備干部培養梯隊。同時，進一步規范后備干部管理機制，嚴格落實后備干部“雙推雙考一公示”機制，即做好“職工群眾民主推薦、項目班子民主推薦、公司黨委提任考核、試用期滿考核及提任公示”制度，合理安排后備干部到重要崗位進行鍛煉，加快其成長成才的速度。

四是要匹配好項目經理團隊。工程中標后，第一要務就是組建項目經理部，匹配項目經理團隊。成立的項目經理部除支部書記、項目經理以外，一般設置主任工程師一名，副經理若干名，根據項目規模和工程需要設置副書記、工會主席、副主任工程師。在人員選拔、搭配上，需結合待建重大項目工程的類型、特點、業主、管理等綜合因素，選配年齡結構、專業結構、經驗性格互補的項目經理團隊。

（二）著力干部培養，做到多措并舉，制定干部成長規劃

干部培養是創建學習型企業，造就一支高素質、能夠擔當重任、經得起風險考驗的干部隊伍的重要舉措，要努力打造多層次、多渠道的干部培養格局。

第一，要加強干部教育培訓。要突出干部培養的計劃性，將干部培養列為公司總體發展規劃的重要內容。一是組織開展多層次培訓。例如一公司每年堅持舉辦中層領導干部培訓班，邀請專家講解經濟發展新形勢、項目管理新理念、業務知識新領域等內容，2017年共計160余名干部參加集中培訓。結合企業轉型升級發展需求，一公司還積極組織領導干部“走出去”對標交流，到其他單位學習新領域項目好的管理經驗和做法。二是抓好干部取證培訓。要高度重視項目經理團隊的取證工作，明確考證培訓計劃，嚴格獎罰措施。例如一公司制定印發了《員工考取相關執業資格證書管理和獎罰制度》，規定優先選聘取得一級建造師證書人員為中層領導干部，對考取一級建造師證書的中層領導干部一次性獎勵1萬元，每考取一項增項每年獎勵1萬元。同時，對符合報考資格仍不能取得一級建造師資格證書的中層領導干部，每年罰款1萬元。

第二，要量身定做干部成長規劃。“堅車能載重，渡河不如舟”。在干部培養過程中，要努力做到知人善任、人盡其才。一方面，要根據領導干部的工作經歷、專業特長、性格特點等，取長補短為其量身定做成長規劃。如有的干部技術水較高，勤于鉆研技術難題，則引導其向技術管理專家方向成長；而對善于管理型干部，則引導其朝著管理類崗位方向發展。另一方面，在搭配項目經理團隊時，要注重最大限度發揮項目經理團隊的合力，實現項目領導的優化配置。如在項目經理團隊中，一公司注重統籌項目經理團隊的年齡結構、知識結構和專業結構，注重氣質、性格和潛能的合理搭配，按照老中青三結合原則，調動不同年齡段干部的積極性，形成具有凝聚力和戰斗力的項目經理團隊。

第三，要建立科學的輪調交流機制。干部輪調交流有助于較快培養一批視野開闊、甘于吃苦、能闖善拼的年輕化復合型干部人才。一是要做好干部隊伍的輪調。要著力于激發每一位領導干部的干勁，以“總部有壓力、基層有活力”為干部管理遵循，持續強化總部與項目部、國內與國外、項目部之間的干部輪調，通過合理調動、優化組合，推動領導成員之間的觀念轉變、思路創新、管理精細、合作創效。二是做好年輕干部的輪調交流。要積極建立干部崗位交流制度，為年輕干部搭建快速成長平臺。例如一公司根據工作需要和本人工作經歷開展輪崗交流，把年輕干部放到有利于其成長和發揮作用的基層一線崗位進行歷練。同時，為優秀年輕干部選配優秀經理導師，充分發揮骨干經理的“傳、幫、帶”作用，幫助、指導年輕干部盡快成長成才。

（三）著力干部鍛煉，依托項目平臺，提升干部素質能力

要以在建項目為平臺，結合不同項目的各自特點，打造一支素質優良、德才兼備、一專多能的干部隊伍。

一是要依托好重大工程型項目部。面對企業轉型升級的需求，如港珠澳大橋、深中通道等國家重大項目越來越成為企業發展的重要支柱。這類工程項目社會關注度高、執行標準高、技術難度高、管理較為復雜，容易促使領導干部砥礪成長。例如一公司在實施港珠澳大橋建設過程中，依托港珠澳大橋西人工島工程項目平臺，重點打造了一支技術創新型的項目經理團隊，先后攻克了諸多技術難關，申報國家專利18項，創造多項國內外紀錄。

二是要依托好新興領域項目部。市政路橋、海陸風電等新興領域項目是企業轉產轉能、結構優化的關鍵所在，要充分依托現有新興領域項目工程，打造一支素質高、專業強的項目經理團隊。例如一公司福清項目部致力于專業化、集約型項目建設，在承建福清市環城路過程中，以不斷提升項目贏利能力和精細化管理水平為項目管理導向，既實現了項目預期效益，又為公司積累了市政施工經驗、培養了商務人才。

三是要依托好海外項目部。要重視海外市場開拓，在選拔后備干部的過程中注重向海外項目傾斜，不斷培養富有海外施工經驗和國際視野的知識型、領軍型、專業型干部隊伍。例如一公司巴新項目部在巴新地區開拓市場經營過程中，堅持與窗口單位捆綁經營、聯合開發的經營模式以及“提升多領域、區域化、大跨距管理水平”的工作原則，加大領導班子對國際施工標準、海外商務模式、外語等業務知識的學習，打造出了一支會外語、通技術、懂商務的復合型領導團隊。

（四）著力干部考核，嚴肅過程監督，確保干部在狀態

建立和健全項目經理考核和激勵機制，既是打造高素質項目經理團隊的必然有求，更是企業健康發展的根本保證。

一是立足過程監督，突出量化考核。科學的制度系統，既是公司良性發展的基本保證，也是廣大干部工作的指南和導引。

一方面，要突出過程管控，將日常監督融入到項目經理團隊的各項管理工作中。為確保項目經理團隊工作過程中不跑偏、不走樣，要注重建立橫向到邊、縱向到底的監督考核體系。一公司持續推廣定期安全質量督查、月度考評會和紀檢審計法律聯合督查制度，不斷強化日常監督的實效，從而實現對國內基層項目全部覆蓋，對發現存在問題的班子成員進行通報并督促整改，對失職、瀆職或能力差的項目經理和班子成員及時處罰，不留情面，從而不斷提高項目團隊整體管控水平。另一方面，要突出干部考核，結合考核結果對干部實行動態管理。例如一公司黨委每年都組織考評組對基層項目班子成員進行年終考核，考評組從職工滿意度、相互滿意度、領導滿意度等多維角度予以測評，在全公司范圍內進行領導干部綜合考評“大排行”，對綜合考核指標項目連續優秀、管理有成效、經營能力強、職工信賴度高的班子成員優先提拔；對年終考核綜合排序中靠后1%—2%比例者直接給予降職、解聘。

二是要立足績效管理，突出自我價值。要將物質鼓勵和精神鼓勵相結合，激發項目經理干事創業的活力。

一方面要堅決推行績效管理，將工作績效和領導干部的“面子、票子、位子”相掛鉤，真正調動和提升項目經理和班子成員的工作積極性和主動性。例如一公司先后頒布了《基層單位經營管理者年（項目）薪制管理辦法》、《中層領導管理辦法》等制度，建立完善了以業績為依據，由品德、知識、能力等要素構成的評價標準，按照責任、風險、利益相一致的原則，根據各單位的效益、生產經營規模及風險程度確定中層領導干部年薪收入，增強中層領導干部工作責任感。另一方面，要不斷加強引導項目經理團隊自我價值的實現，加大對優秀項目經理團隊的品牌推介，激發干事創業的責任和熱情。例如以孟凡利為代表的港珠澳大橋建設團隊在施工中攻堅克難，圓滿完成各項任務，成功獲評國家優質工程獎先進個人等多項殊榮。在海南項目施工中，張文海率領項目團隊揚帆深藍、犁海耕礁，其個人獲評第五屆天津市敬業奉獻道德模范并被推薦為天津市第六屆全國道德模范候選人。

三、結束語

“火車跑得快，全靠車頭帶”，新形勢下，施工企業要想在百舸爭流中穩立潮頭、做大做強，實現長遠可持續發展，就必須緊緊抓住重大項目經理團隊建設這個“關鍵少數”，從而對廣大職工產生示范效應，不斷增強企業發展的原動力。誠然，隨著時代的不斷進步和發展，基層項目經理團隊建設永無止境，持續強化行業領域經驗互補、不斷增強干部團隊綜合素養、培養打造國際性精英干部人才仍是我們需要不斷探索和改進的重要方向。

（作者單位：中交一航局一公司）