業財一體化管控模式探討

仇昌坤

摘 要：近年來，運用管理會計日益成為企業財務管理工作的重中之重，其中加快業財一體化的進程是管會工作的重要的切入點。17年4月，財政部修訂發布新22號準則，業內將新22號準則的發布認為是加速企業業財一體化進程的重要變革。NY公司作為軍民融合的先鋒企業在傳統財務轉型的過程中，對現有財務模式與業財一體化模式進行了對比分析，并結合企業自身的信息化發展程度對業財一體化管控模式框架進行搭建，為NY公司財務轉型奠定良好的環境基礎。

關鍵詞：業財一體化 管控模式

1.傳統財務模式與業財融一體化模式的對比

對于業財一體化與傳統的財務有什么樣的聯系與區別，我們進行了如下的對比，如圖1。

縱軸表示財務的兩個階段，一個是傳統財務（核算財務）階段，另一個是實行業財一體化之后的階段（業務財務）。橫軸從執行層，管控層和決策層三個層次來比較各層次的變化。

（1）傳統財務自身的角度：財務人員一直在做核算財務，從執行層開始的證賬表到管理層的成本費用的分析，再到決策層的財務分析。我們發現這一階段財務與業務完全分離，沒有融合，目前NY公司的現狀亦如此，表面上實現了公司的信息化，實質上公司內部信息傳遞并不順暢。

（2）從執行層的角度，財務人員由核算財務轉變為業務財務之后，物流和資金流被整合到一起，集成信息流一同錄入到數據庫中，使得執行層的財務人員從傳統財務繁瑣的核算工作中解脫出來。當企業發生一筆業務時，業務人員按照原始憑證，將所有業務信息錄入到信息系統中，一如海爾的張瑞敏實行的“人單合一”一樣，每個業務人員都是一個單獨的經濟體，充分發揮信息化作用，將業務財務融合發揮到極致。

（3）從管理層來看，實施財務一體化后，管理層的財務人員真正的實現了以財務為抓手，形成一體化管控模式。在全面預算的時代，事前的預算與計劃是企業內部核心競爭力。同樣以采購為例，全面預算實施下，采購部根據生產部的物料需求計劃進行采購預算編制，采購預算往往受制于生產部的前饋與財務部的反饋，使得采購流程冗長，采購物資不及時，易形成部門之間扯皮。而在業財一體化的模式下，各部門信息實時共享，采購相關的業財信息均錄入并存儲在數據庫中。如樣表1所示。

（4）從決策層的角度來看，業務財務信息集成后的及時傳遞使得決策層時刻了解企業的運行狀況，能夠通過經營分析報表體系，迅速的針對各個部門的運行情況，進行流程的再造與梳理，從而對企業整體的方向有更清晰地把握，形成對分析報表的集成化和目標化。

2.業財一體化管控模式的建立

業財一體化管控模式的核心指導原則是統一的，可以歸納總結為“12411”：公司搭建一個系統平臺，所有業務、財務流程都在這個平臺上運行；實現兩個功能，一及時、二真實的傳遞和反饋各種信息；抓住四個關鍵點：預算、收入、支出和評價；做到一個集中，即公司所有資金的集中管理和使用；最終實現一個目標，即達到集團管控的要求，管住、控住公司運行中的各種經濟風險。

NY公司的業財一體化管控模式建立在全面預算的基礎之上，以采購部為例，每個環節的預算計劃的編制都將錄入到XBRL的數據倉庫中，所有的預算計劃將按照一定的規則自動生成資金計劃，之后將資金的計劃與各預算內計劃形成反饋，降低全面預算的失真風險，協調公司資金的分布，最終形成資金的集中支付，采用銀企互聯的手段，為資金的集中管控把好最后一關。同樣在資金的核算中，各部門的預算計劃起到了預算控制的作用，對會計進行集中核算，核算流程高度統一，從而實現會計風險的可控。管控模式如下圖2。

3、結語

業財一體化的理念伴隨著管理會計的始終。國內企業管理會計應用相對落后，應盡快學習外資企業的管理方式，取長補短。不盲目追尋系統轉型，從管控模式以及業財一體化的管理會計理念開始逐步調整企業從而達到實施財務轉型目的。

參考文獻：

[1] 張瑩. 構建財務業務一體化的管理會計模式[J]. 科技經濟導刊， 2017（31）.

[2] 隴小渝， 馬鴻陽， 董明明. 云制造一體化平臺中的管理會計信息化研究[J]. 經濟研究導刊， 2018（6）：94-97.