基于任期制的雇主與員工關系研究

摘 要：在上世紀五六十年代，通用開始實行終身雇傭制，但隨著了信息時代的到來，出現了眾多不可預測的變化。為應對這一變化，企業開始實行自由雇傭制。由于當企業面臨危機的時候回毫不猶豫的通過裁員解決問題，因此自由雇傭制很難真正留住員工。面對這種雇主和員工關系都極具不確定性的情況，霍夫曼提出建立企業和員工間的聯盟，通過實行任期制解決勞資雙方的矛盾。本文介紹了任期制的內容，并對其進行的分析與理解，希望可以加深讀者對任期制的理解。

（一）發現問題

上世紀五十年代通用開始向員工提供終身制工作以換取忠誠。在企業處于穩定發展的時期，企業不斷利用規模經濟改進流程，企業內的員工只要按部就班的工作，未來就一定可以晉升。由于雇主和員工都認定這段關系將永固存在，所以雙方都愿意對這段關系進行投資。隨著信息時代的到來，出現了眾多不可預測的變化。為應對這一變化，這些變化增加了公司運營的不確定性，當企業面臨危機的時候企業第一時間想到的是裁員。現如今是自由雇傭的時代。在這一時代背景下，很多企業將雇主與員工的關系簡化為有約束力的法律合同中的明文規定，這種做法是把員工當做短期商品對待，當公司需要降低成本的時候第一時間想到的就是裁員。然而，沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮、無法投資于未來的企業。現在的商業世界需要重新建立相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關系框架。霍夫曼在《聯盟》中給出了上述問題的解決辦法：建立這樣一個聯盟，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值。通過建立互惠聯盟而不是簡單地用金錢交換時間。

（二）任期制是解決問題之道

任期制和終身雇傭制一樣，讓雇主和員工建立信任、相互投資。和自由雇傭制一樣，保留了雇主和員工適應瞬息萬變的世界所需的靈活性。任期制是一種設計漸進式承諾從而形成聯盟的方式。任期制有三個時期，分別是輪轉期、轉變期和基礎期。

輪轉期：是一種有期限的標準化培訓，它通常針對剛入職的員工。讓雇主與員工評估雙方的長期契合性。如果他們之間表現契合，下一步就是確定更個性化的后續任期計劃以最大限度地體現這種契合；如果任何當中一方表現的不契合，員工就可能離開公司，但這個過程不會有損雙方的關系和聲譽。

轉變期：這一時期是個性化的，需要員工和管理者單獨協商。它的重點不再是一段固定時期，而是更注重完成某個特定任務。它是你和員工之間一對一協商的結果。轉變期的核心承諾是，員工將有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司。在完成任務前，高管要與員工協商是在現公司開始一段新任期還是離開。

基礎期：雇主與員工保持高度一致性是基礎期的標志。雙方都預期這段關系將永久存在，并盡全力維持這段關系。公司創始人和首席執行官都處于基礎期。不過，并非只有高管會處于基礎期。

（三）對任期制的理解

任期框架的要點是，不管任期有多長，都應進行高度信任、高度誠實的對話，讓雙方能夠進行明智的投資。員工和高管在任期制期間，員工為公司創造更多的價值，而高管對員工任期制內的工作進行幫助和指導，并針對具體問題給出自己的建議。雙方是一個平等的聯盟存在，共同發展，共同進步。

對于處于輪轉期就離職的員工來說，由于在企業中只工作很短的時間就離職了，說明他們不適合在該企業發展，因此不需要企業重點關注。而當員工處于基礎期時，雙方都預期這段關系將永久存在，因此不需要過多關注雇主與員工間的關系。需要企業重點關注的是處于輪轉期的員工，這類員工是公司的核心中堅力量，因此對于處于這一時期的員工需要格外關注。

第一種情況，當員工想要留下來時，企業需要和員工進行高度信任的對話。企業的高管需要和員工共同了解、協調雙方的目標和價值觀，直至雙方趨同。雙方要進行開誠布公的討論，消除與完成任期有關的不確定性，為員工與管理者樹立未來目標和員工的職業規劃。高管需要幫助員工確立適合其職業發展的下一任期。

第二種情況，當員工想跳槽時，高層管理者不應該阻攔對方，因為員工也是基于自身的職業發展規劃做出的決定。高管這時候應該大膽放任，甚至給該員工即將要入職的公司寫一封推薦信，把該員工的優點和長處都寫出來，但是也要對員工有一個要求，那就是在離職之前培養一個合格的接班人。同時將這位員工納入前員工聯盟，享受前員工的福利。比如前員工可以給公司介紹新人加入，只要介紹一個人加入，就會得到一筆獵頭費；前員工還可以享受員工內購價格；讓前員工的孩子們上合作的幼兒園、小學。這些都是邊際成本很低的事，但會讓前員工聯盟具有凝聚力。需要注意的是，不是所有離職員工都能夠進入前員工聯盟。如果該員工沒有達成在輪轉期設定的目標，根本不在意對上司的承諾，那么就沒有推薦信，也不能加入前員工聯盟。

第三種情況是員工要創業。此時企業高管需要和該員工溝通，了解他的想法，如果他是基于自身發展考慮并有明確的創業規劃，公司應該同意員工離職，甚至從企業的角度幫助員工創業，對其創業進行投資。當然前提是公司認為這個員工表現很好，值得投資。這個就是創業平臺的搭建。通過創業平臺的搭建，企業會找到合適的投資機會，而員工也會獲得來自企業層面的更多的支持。

（四）總結與思考

總之，輪轉期滿的時候，員工無非就是四種情況：接著干、離職、創業，或者他表現得特別糟糕，被你開掉。如果他表現糟糕、離職，那就沒有前員工聯盟的獎勵。這樣就打造出一個這樣的聯盟來，這就是《聯盟》這本書的最核心的精髓。霍夫曼的《聯盟》和泰勒的《科學管理原理》有很多相像的地方，他們的目的相同：都是為了解決勞資矛盾；他們的解決方式相似：都是通過互惠的方式來解決雙方的矛盾。但雙方在不同的社會背景下表現方式不同，在泰倫所處的那個時代，勞資雙方的矛盾是工人磨洋工，現代企業面臨的問題是人才流失。解決問題的方式要從所處時代以及工作動機和人性的角度深入考慮。泰勒所處時代物質不夠富足，基本生活需求尚有待滿足；現在所處的時代物質較富足，此時人們可能更重視的是自我價值的滿足，因此需要有針對性的采取不同的策略滿足企業人才管理的需求。

參考文獻：

[1] 里德·霍夫曼.聯盟.[M]中信出版社2015年2月版

[2] 羅勇.[M]20世紀的企業理論與管理實踐，2006河北大學出版社

作者簡介：尹登博（1993—），性別：男，民族：漢，籍貫：河南省駐馬店市上蔡縣，職務/職稱[A1]，學歷：研究生，入學年份：2017，單位：河北大學管理學院，研究方向：企業管理。