淺談家庭企業人力資源管理存在的問題及對策分析

王濱玉

摘 要：隨著家族企業規模的不斷壯大，管理里水平常常跟不上企業發展的步伐，早期階段特有的生命力和競爭力逐漸減弱，甚至一一喪失，原有的人力資源管理模式也不適應家族企業的發展。因此要積極制定解決家族企業人力資源管理缺陷的對策，從而促使家族企業健康發展。分析總結了家族企業重要性、發展過程中存在的問題，企業接班人和人力資源管理研究成果，以期對家族企業的治理結構和制度管理有所借鑒。

關鍵詞：家庭企業 人力資源 人才引進 培訓開發 激勵制度

一、家族企業中人力資源管理的重要性

1.保證企業經營戰略的實施

人力資源對企業經營戰略的實施起著保證作用。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。因此民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

2.變革技術和其他工作流程

人力資源的管理就是對人本身能力的一種開發，以不斷促進體制的完善以及技術的進步。馬克思曾經就大膽表述過：人具有主觀能動性。人力資源管理就是最大化的調動人的主觀能動性。技術的進步，體制的完善以及工作流程的不斷改進，都是通過員工這一主體來進行實現的。通過對人力資源質量的不斷提高，家族企業的管理水平和技術研究能力會得到不斷的提升。只有不斷的加大對人力資源的投入才能從根本上改善企業的各項問題。企業的發展歸根揭底還是通過人力資源的不斷推動。

二、家庭企業人力資源管理的發展現狀

1.重視人才引進忽視流失

在當前中國的家族企業中普遍存在著一個循環——不斷有人離職，又不斷招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。營業狀況非常好，但利潤總不理想。家族企業在人力資源管理方面只重視人才的引進而忽視了它的流失。有的家族企業主認為人才市場的門對企業是敞開的，企業在需要的時候可以招聘到員工的，因此不在乎員工的流動，也不計算因員工流動造成的巨大成本的增加以及由此帶來的其他負面影響，美國管理學會報告顯示，替換一名雇員的成本相當于其全年薪酬30%；對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。

2.人力資源的管理機構設置模糊

一些家族企業主認為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領導人照舊、管理制度照舊、管理模式照舊、工作范圍也照舊；人力資源管理人員配備不到位、質量差，崗位職責不明確，沒有專業的人力資源管理隊伍。同時很多企業主也不了解人力資源工作的內容的意義，對人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入貫徹到各個層面，人力資源管理滯后。

3.科學的人力資源戰略缺乏

在企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。家族企業原有管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被大多數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”和“人性”混淆。而且企業人才流失性大，企業對人力資源的投資有比較慎重，再加之企業發展較快，對人才的需求量大且時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待，企業也就未能制定相應的人力資源戰略以支持。

三、家族企業人力資源管理存在的問題

1.員工薪酬標準不清晰

家族企業在運營初期，家族成員在其中產生了不可替代的作用，難免會產生居功自傲的心理，縱然這些所謂的功勞可能放在整個企業發展歷史長河中只能算是星星點點。隨著企業的不斷發展，家族成員已無法滿足人員需求時，必然會引入外部人員，其中不乏一些優秀人才，但是當這些外來優秀人才建立卓越功勛時，他們的地位已經薪酬卻很難超越那些所謂的“開國元勛”，這實際上是對他們的極大不公。而家族中的晚輩若比長輩更能干，那么他們可能在經濟上會得到一定的優待，但是地位卻始終不可能超越他們的長輩。這種薪酬標準模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。

2.聘用人員排他性現象突出

家族企業選擇管理人員往往局限于家庭血緣關系中。在職位高低的安排上是以與企業主關系親疏為標準，不能在更大范圍內選擇優秀人才。由于家族人力資源相對短缺，造成用人范圍狹窄，難以保證企業管理人員的質量，造成人力資源質量遞減。這樣做的結果一方面容易造成企業管理混亂，企業的規章制度難以執行。另一方面，這種企業對非家族的中、高層管理人員往往不重視和不信任，在企業的關鍵崗位上，非家族的管理成員很難涉足，不利于調動非家族員工的積極性和創造性。導致優秀人才流失，不利于企業的長期發展。

3.激勵機制不健全

好多家族企業往往僅僅采用物質激勵的激勵方法，忽視其他的的激勵方式。比如，目標激勵、培訓激勵、自我實現激勵等，激勵機制過于單一我國的中小企業由于產權關系模糊，員工的責、權、利不統一，導致績效評估標準及過程不合理。有的企業即使具有相關考核方法，仍多為定性的，側重于員工態度的考核，并且在考核實施上也多是依據領導的主觀看法，而并不是根據員工的真正業績，這樣，員工的能力差異便無法體現。當一些追求實現自我價值的人才在企業看不到發展的機會，就會離開企業，造成人才流失。

4.忽視員工的培訓開發

家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象，而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養的投入。

四、提高家族企業人力資源管理水平的對策

1.企業內部管理重新調整

應當科學合理的進行以下4步：第一：任務分派。家族管理者在進行授權的時候，需要確定受權人的的任務是什么，正是從實行組織目標而執行相應任務的需要出發才產生授權。第二：職權的授予。授權不是無限制的放權，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權利。第二：職責的明確。受權人在接受任務并擁有了所必要的權利后，相應的就有了責任和義務去完成所接受的任務，并就任務完成情況接受獎勵和處罰。第四：監控權的確認。授權人應對下屬任務的完成情況負有最終責任，為此需要對受權者的工作情況進行監督檢查，并根據檢查結果調整所授權利或者收回權利。也就是說，公司應當建立反饋機制并加強監督管理。

2.堅持公平公正的民主決策

對企業的重大決策不能再憑管理者創業初期的經驗和主觀的思想做出決定，要改以往的家族內部人員決策為所有管理成員的集體決策。內外部家族成員應共同制定企業發展戰略，爭取全面的考慮企業未來發展的戰略。企業的家族管理成員對待員工的獎懲也應該一視同仁，不應再以親情為獎懲的評判標準，做事對事不對人，不能因為有親緣關系對家族成員的錯誤就睜一只眼閉一只眼，而對外聘成員就吹毛求疵。企業應建立民主的決策機制，以促進企業，人才的共同進步。

3.建立人力資源培訓制度

家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要，對員工進行職業生涯規劃。針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，使員工提高崗位業務技能。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

4.建立科學有效的激勵機制

要打破血緣、親緣關系，建立全面科學的評估體系。在此基礎上建立合理的激勵機制。這種激勵機制包括物質激勵和精神激勵。既滿足員工“經濟人”的要求又滿足作為“社會人”的權利、尊嚴和榮譽。對那些對企業有突出貢獻的員工，無論是家族成員還是外聘成員都應給予重獎，企業還可以通過實行年薪制對企業的高級管理人員進行獎勵。要對重要的技術人員和管理人員給予信任、權限和參與企業決策的權利。這樣企業人員才能有較高的積極性，同時也會減少家族成員在其位而不謀其事情況。

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