海底撈傳奇背后

陳洋

如果解決不了標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，即便當(dāng)下口碑再好估值再高，上市基本上就是騙錢

根據(jù)海底撈創(chuàng)始人張勇的說法，從下定決心要上市，到在港交所敲鐘，僅有不到一年的時間。作為時下中國最有話題的火鍋品牌之一，雖然海底撈自9月26日以18.8港元/股的價格上市以來，到10月9日15時已跌至17.34港元/股，但其總市值仍然高達920億港幣，是“連鎖火鍋第一股”呷哺呷哺（120億港幣）市值的近八倍。憑借著上市，創(chuàng)業(yè)24年的張勇夫婦身價接近600億。

和許多餐飲行業(yè)人士不同，張勇奉行“好吃并不是核心競爭力”，甚至公開表示“凡是吹自己口味好的，都死得很快！”這背后的邏輯是，在如今的個性化時代，口味往往因人而異，如果把“好吃”作為自己的核心標(biāo)簽，反而容易招黑，相反，服務(wù)卻是最直觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。即便有人會將這套價值觀冠以各種時新的術(shù)語加以雕飾，但這幾乎是二十多年前海底撈誕生時就攜帶的基因。

1988年，從技校畢業(yè)的張勇被分配到國營四川拖拉機廠當(dāng)電焊工，但那時改革開放的春風(fēng)暖暖，在政策的鼓勵下，據(jù)人社部數(shù)據(jù)，僅1992年就有12萬公務(wù)員辭職下海，一千多萬公務(wù)員停薪留職。年輕的張勇雄心勃勃，不滿足每月九十多元的死工資，他也很快投身到這輪下海潮中。可失敗來得很快，他沒能成為第一撥發(fā)家致富的幸運兒，反而是在游戲機和倒賣汽油上栽了跟頭。

那時候，最早的一批個體戶大多興起于流通和餐飲行業(yè)，接連碰壁的張勇又在老家四川簡陽干起了麻辣燙。兩年后，他跟好友施永宏及雙方女友，一起湊了8000塊錢開了第一家火鍋店，起名“海底撈”。根據(jù)《海底撈你學(xué)不會》一書的描述，剛開店時，為了推廣，張勇會故意拿些零錢去銀行存，在辦理存錢業(yè)務(wù)時，趁機跟別人介紹海底撈。

但光勤快沒有用，因為四人都不是餐飲出身，在“火鍋之都”做火鍋生意，海底撈在味道上并不占優(yōu)。一次偶然的機會，讓張勇意識到服務(wù)可以作為自家的差異化競爭力。自此，他四張桌子的小火鍋店，不僅賣火鍋，還幫顧客擦皮鞋，給喝酒的顧客送小米粥，遇到夸味道好的，還會上門送辣椒醬。盡管依靠口碑，張勇積累了不少回頭客，但競爭越來越激烈，從長遠的生存考慮，他決定向外擴張，第一站就選在了西安。

當(dāng)時被派去西安做店長的是個年僅21歲的小姑娘，他們在電線桿上貼過小廣告，去對面火鍋店門口拉過人，甚至跑到公交上推廣。這位頗有闖勁的店長就是現(xiàn)任海底撈首席運營官楊利娟，根據(jù)招股說明書，其持股比例為4%，上市后，身價一度達到30億。

拿下西安之后，海底撈開始陸續(xù)進軍鄭州、北京、上海。如今的海底撈已入駐國內(nèi)一百多個城市，并在新加坡、美國、澳洲等國家經(jīng)營了三百多家直營店。

為了保證高速擴張下的門店管控，一方面海底撈會給門店較大的自主權(quán)，服務(wù)員甚至握有免單權(quán)，另一方面又會把控住門店管理的核心環(huán)節(jié)，比如供應(yīng)鏈、食品安全等，還會組織資深教練團隊對門店進行巡導(dǎo)，教練的薪酬與整體利潤增長量掛鉤……

2013年，張勇在接受媒體采訪時表示，“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題。”5年后，海底撈憑借著港股上市獲取了更豐富的資本支持，確實步入了國際化的新篇章，但張勇頭上的達摩克利斯之劍依然高懸，如何用不斷進化的制度駕馭住一只越來越受關(guān)注、越來越被更多利益掣肘的猛獸，或許是這家即將步入而立之年的企業(yè)始終面臨的課題。