基于價值管理的全面預算管理淺析

陳林君

摘要：全面預算管理在現代企業中已廣泛應用，隨著財政部管理會計指引的發布，作為管理會計重要內容的預算管理重新被掀起熱潮。企業對預算管理的重視程度以及在推動預算管理建設中軟硬件的準備等問題，直接影響了預算管理的效果。本文就作為價值管理有效工具的全面預算管理的應用在實物中常見的幾個問題，包括企業文化、管理水平、制度流程、軟硬件配置、KPI設置等相關方面加以闡述，以期能對預算管理實物有所啟發。

關鍵詞：價值管理；預算管理

引言

企業存在的使命就是實現企業價值的增長，全面預算管理是實現企業價值管理的有效手段之一。然而實務中由于平臺、人員、管理體制、企業文化等原因，使預算管理在推動企業戰略實現、價值引領能力方面參差不齊。全面預算的應用已經相當普遍，但真正能使預算發揮作用，將其作為公司戰略和價值管理有效落地工具的企業則少之又少，這里有工具的問題、也有客觀環境的問題，但更重要的是管理理念和執行力的問題。

一、實務中常見的幾個問題

1.宏觀目標與微觀經營活動脫節，各級管理者對預算管理感知不明顯

很多企業在預算編制時強調預算的戰略與價值導向，設定綜合性很強的指標，如EVA、凈利潤、收入利潤率、凈資產收益率等。這些指標綜合性很強，多數員工、中層管理者甚至一些高層管理者對此并無概念，這些指標并沒有系統的分解至銷售、采購、生產、管理等各環節，或雖然分解，但也是簡單的分解，執行的過程中缺乏有效協同，導致預算的價值導向作用沒有發揮。

有些單位預算只是很粗略的方案，管理也較為粗放，在預算管理中看不到日常經營活動，業務部門對此沒有概念，業財脫節現象較為嚴重，使預算管理成為空中樓閣；也有的單位預算管理又過分細致，導致被管理單位的自主空間被過度壓縮，預算的活力不足，被管理單位的積極性受到較大影響。

2.預算管理是財務部門的事情，與其他部門無關

一般而言，預算的編制由財務部牽頭，這樣，在一些單位很多人認為預算就是財務部的一個數字游戲，即使業務部門提供一些數據支持也與日常的經營管理結合不緊密，甚至經營管理根本不按預算的安排進行，使得預算淪為財務部編制的一堆數字，對經營管理的指導和推動作用不大。

3.財務部不知道資源投向哪里，業務部門不知道資源如何使用

在預算資源的配置和動態管理中，我們的目標是資源流向最能產生價值和效益的地方，而現實中的情況常常是掌握資源的財務部門并不十分清楚哪里最能產生效益，哪里最需要資源，而業務部門因缺乏對資源使用規則的了解，在業務模式籌劃和選擇上與預算脫節，導致預算資源對業務發展驅動作用發揮不足，資源使用效率低下。

4.預算的編制成了業務與財務討價還價的游戲

在編制預算的過程中業務部門常常會覺得財務部門就知道硬省錢，不懂的花錢才能賺錢的道理，于是就有了業務部門報的預算奇高，與實際脫節嚴重，預算溝通的內容也變成了討價還價的游戲。事實上，比數字本身更重要的是各業務部門根據公司整體目標分解下來的本單位未來一年的經營管理計劃，以及在此計劃的基礎上形成的成本費用構成，預算數字的背后是未來一年的作戰方案。

二、形成原因

1.企業的重視程度不夠

很多企業的管理層不重視預算管理，認為能夠給企業創造價值的是各類業務的發展，而非預算管理本身，預算只是會計們玩的數字游戲。自上而下沒有形成重視預算與規劃的氛圍，走一步看一步，經營活動隨意性較大，預算嚴肅性差。

2.缺乏足夠的專業人員和專業知識

缺乏既懂業務又懂財務的綜合性人才是導致全面預算管理落地不足的重要原因之一。很多企業的財務人員不懂業務，不了解財務數字背后的故事，無法判斷每項經濟業務的實質，更不知道資源該向哪里投放，而業務部門脫離財務只知道實現業務功能，有些活動甚至是背離企業價值的，例如銷售人員只關心銷量，生產單位只關心產量，不關心利潤，更不會關心現金流、EVA等。

3.業財協同不足

很多企業在管理體系及KPI指標設計上，沒有充分考慮企業的每一項經營活動應統一到公司的戰略框架內，KPI指標及整個管理考核體系應該是有機統一的，各單位之間應該建立一套有機協同的機制，業財聯動，實現企業的價值增長。

4.IT建設不能滿足全面預算管理的需求

現代業務的特點是滿足客戶越來越個性化的需求，由此決定了企業的產品和服務呈多樣化的特點。產品或服務迭代加快，商業模式創新多變，本質上對管理提出更高的要求，僅靠人工或簡單的信息化工具是無法滿足的，必須有一套適應企業生產經營管理的IT系統作為支撐。

三、做好全面預算管理的幾點建議

1.緊盯企業戰略，圍繞企業價值管理開展全面預算管理

企業的一切行為都要符合企業的戰略目標，而企業的使命是提升企業的價值，有限的資源應該投向能夠提升企業核心競爭力的領域，全面預算管理應該成為服務企業戰略，提升企業價值的有效管理工具或系統。企業未來的目標是什么？分解到每一個年度又是什么？現有的能力能否實現這個目標？我們有哪些短板？還需要準備哪些資源？企業的能力如何提升？包括生產能力、運營能力、營銷能力、管理能力等，每一項能力的保有和提升就是各單位日常的生產經營活動，每一項活動需要資源來支持，其結果共同指向企業的戰略目標。

2.企業最高層重視，建立預算管理的企業文化

全面預算管理體系的建立和運行離不開企業最高層的重視，只有強調以預測、規劃為基礎的預算管理能力為企業各級管理者最基本的素質的單位才有可能做好預算管理。企業的各級管理者需對預算的結果負責，不僅需要預測未來，更需要通過努力來創造條件，促進預算目標的實現，預算管理就是各單位實現目標的有效管理工具，這樣的預算管理才有生命力，才能促進戰略目標的實現和企業價值的提升。

3.建立統一宏觀戰略目標與微觀經營活動的價值管理框架

將收入、利潤、EVA、凈資產收益率、資產周轉率等綜合指標逐層分解至投資規模的控制、資產質量的優化、收入目標的實現、成本費用的優化、利潤目標的實現，進一步分解到各營銷單位的銷售目標，各生產單位的生產目標，各管理單位的管理目標，進而分解成每一位員工日常的工作活動，使得各級管理者乃至員工能夠真切感受到預算管理的存在，和預算管理對自身價值的貢獻，將個體目標與整體目標有效協同。

4.高度的業財融合，實現業務聯動

現代企業的分工越來越細，業財的邊界日益模糊。這就帶來一個問題，很多傳統財務的工作前移，財務并不能直觀的感受到業務的全流程，財務數據與業務數據的邏輯關系很難在一張憑證或一個場景中清晰的反應，很容易導致業財差異的產生，財務人員很難指導業務的發展，業務部門的人員更不會知道也不關心，這就需要企業在管理的機制上、KPI指標的設定上充分考慮業財聯動與協同，如讓財務人員深入重點業務部門，從業務源頭把控財務管理；再如考核指標的設計上，強調任何落不到財務結果上的經營活動均不是有效的理念，將所有的經營活動統一到公司整體的戰略框架內，例如銷售人員的業務評價，即要考慮業務量、收入、回款，生產人員的考核要考慮產量、質量、和生產周期等。

5.有效的分類預算，實現資源的精確配置

任何資源都是有限的，如何將有限的資源投放到更有效益的地方是預算資源配置的重要課題。企業要根據自身特點，首先要平衡好生產、營銷、管理、研發等大塊資源；其次在業務側要平衡好戰略業務和現金流業務，確保碗里有米、倉里有糧、田里有苗；再次在上述大塊資源分配后，需根據各類成本費用的驅動因素精確配置細項成本，如營銷費用需根據具細分市場特點配置不同類別的資源，直銷渠道需多配一些人工成本，代理渠道需要更多代理傭金等；最后，根據企業價值的實現鏈條，距離核心價值越近的資源優先配置，如研發費用要優于行政管理成本配置等。

6.建立統籌業務財務的IT支撐系統

現代企業的業務模式呈現多樣化，信息與數據量越來越大，傳統靠人工整理數據無論效率還是效果均難以保證，一套適合企業經營管理需求的IT系統不僅是企業管理的工具，更是企業管理模式和管理理念的革新，為企業的發展插上騰飛的翅膀。

7.動態管控，張弛有度

在預算管理上要動態管理，確保預算的管理始終與企業所處的環境相適應，如采用滾動預算等。同時企業的預算目標不能輕易改變，要強調預算的精度，上下不能偏離太大，迫使企業的各級管理者在制定目標時充分考慮未來所有的相關因素，提升預測能力和準確性，在管控的過程中，通過經營管理的動作促進預算目標的實現。

總之，凡是預則立，不預則廢，企業能否成長發展，企業的價值能否持續增長關鍵在于對未來趨勢的判斷以及為此做出的努力與準備，全面預算管理正是實現這些目標的不二選擇。