張瑞敏 “不劃算”的自創(chuàng)品牌

張瑞敏 王海燕

改革開(kāi)放，創(chuàng)造了很好的機(jī)遇，問(wèn)題是你能不能抓住。海爾在改革開(kāi)放里做大做強(qiáng)就兩條：第一，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有海爾，80年代早期海爾還是一個(gè)很落后的小廠，有了改革開(kāi)放，我們才能夠引進(jìn)德國(guó)的生產(chǎn)線，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備先進(jìn)技術(shù)，才能夠起死回生;第二，我們抓住了改革開(kāi)放的一些時(shí)機(jī)，比如像小平同志“南方談話”，之后我們馬上收購(gòu)了18家企業(yè);2000年，中國(guó)加入WTO，就是外國(guó)商品可以入關(guān)了，當(dāng)時(shí)一聽(tīng)說(shuō)入關(guān)，我們先跑到國(guó)外，首先在美國(guó)南卡羅來(lái)納州設(shè)立了自己的工廠，并將設(shè)計(jì)中心放在了洛杉磯，將營(yíng)銷中心設(shè)在紐約，直接在當(dāng)?shù)卣衅?00多名員工。那時(shí)候我們的這一舉動(dòng)引起很大爭(zhēng)議，大家都覺(jué)得，都是美國(guó)到中國(guó)設(shè)廠，你怎么到美國(guó)設(shè)廠。其實(shí)我們的主要目的是想將觸角延伸到海外，直接在海外生產(chǎn)、銷售，一方面降低成本，一方面提高機(jī)動(dòng)性，適應(yīng)國(guó)際環(huán)境。

上世紀(jì)80年代末90年代初，很多地方還盛行出口創(chuàng)匯，國(guó)家有關(guān)部門也頒布了“適當(dāng)減免稅額，對(duì)創(chuàng)匯有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)”等政策，當(dāng)時(shí)有很多企業(yè)想借此機(jī)會(huì)多賺些錢，爭(zhēng)著去做低價(jià)出口生意。

但海爾從開(kāi)始走出國(guó)門一直到今天，一直堅(jiān)持的是一直堅(jiān)持的是以創(chuàng)牌為導(dǎo)向的。到現(xiàn)在為止，我們依然是中國(guó)企業(yè)里面很少有的、一臺(tái)代工都不做的企業(yè)。這個(gè)過(guò)程肯定非常難，我們從90年代早期就開(kāi)始部署進(jìn)入歐洲的計(jì)劃，最早去的就是德國(guó)這樣的制造業(yè)大國(guó)，后來(lái)我們也費(fèi)了很大勁才擠入主流渠道，歐洲消費(fèi)者也很認(rèn)同，價(jià)格甚至比當(dāng)?shù)仄放苾r(jià)格還要高。但我們做過(guò)實(shí)驗(yàn)，先問(wèn)消費(fèi)者這款冰箱怎么樣？回答說(shuō)很好。但如果告訴他這是一個(gè)中國(guó)牌子，對(duì)方就說(shuō)還要考慮一下，當(dāng)場(chǎng)就表現(xiàn)出來(lái)，這就是我們的處境。

但我們堅(jiān)持一直做創(chuàng)牌，而且到全世界各地樹(shù)立起自己的牌子，包括歐洲、美國(guó)、日本這些發(fā)達(dá)國(guó)家，其實(shí)不單單是創(chuàng)一個(gè)品牌，我們是融入到當(dāng)?shù)兀瑵M足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。這個(gè)可能真不是投多少錢的問(wèn)題，你再有錢，短期也做不到。我們堅(jiān)持了很多年，很多人說(shuō)為什么你們做，別人不做？因?yàn)閲?guó)際上有一個(gè)定律，到你本國(guó)之外創(chuàng)立品牌，會(huì)虧8年。當(dāng)時(shí)我們還覺(jué)得為什么？可能用不了吧，心里還是有懷疑的。但我們?cè)诿绹?guó)虧了真是不止8年、9年、10年，這就是其他一些企業(yè)為什么不干這一件事的原因。為什么要?jiǎng)?chuàng)品牌，代工沒(méi)有任何損失啊，大家算算賬，就不愿意去創(chuàng)了。我們當(dāng)時(shí)至少賠幾百億元，現(xiàn)在的利潤(rùn)率可以到10%，但是最低一年利潤(rùn)率降到1%，是咬牙做下來(lái)的。

其實(shí)關(guān)于品牌，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該分三類：一類是傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌，像耐克、阿迪達(dá)斯這些，中國(guó)企業(yè)根本趕不上它，因?yàn)榈谝凰衅放埔鐑r(jià)，研發(fā)可以走到前面，第二個(gè)有全世界最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有辦法追趕的;第二類的是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)品牌，比如像電商一下子可以做得很大，以前我們要么是名牌企業(yè)，要么給名牌企業(yè)打工（中國(guó)很多企業(yè)都是給名牌代工），到平臺(tái)品牌時(shí)，要么你擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。

下一步我覺(jué)得應(yīng)該是生態(tài)品牌，一切以用戶為中心，在這個(gè)生態(tài)里面，應(yīng)該形成共贏體系，給用戶創(chuàng)造價(jià)值。而且以后的品牌是以用戶為中心的，和原來(lái)的品牌應(yīng)該不一樣，大家現(xiàn)在也看到了，很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌都找不著了。最典型的就是日本，日本原來(lái)有很多好的品牌，現(xiàn)在都不行了。從這個(gè)角度，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)不應(yīng)該以百年老店作為目標(biāo)，只應(yīng)該把企業(yè)成為生態(tài)作為目標(biāo)，如果成為生態(tài)，這個(gè)企業(yè)就不是原來(lái)的結(jié)構(gòu)，只是一個(gè)生態(tài)組織而已。為什么要追求百年老店？這沒(méi)有什么意思。

其實(shí)海爾在海外的貢獻(xiàn)，除了創(chuàng)牌，還有一個(gè)是管理模式。在管理企業(yè)方面，我們?cè)瓉?lái)是學(xué)習(xí)人家，模仿人家，比如改革開(kāi)放初期學(xué)習(xí)日本，90年代學(xué)習(xí)美國(guó)，沒(méi)有自己的管理模式，沒(méi)有自己的管理方法、管理思想。但現(xiàn)在到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有了“人單合一”這一獨(dú)創(chuàng)的管理模式（人單合一模式從字面上講“人”就是員工，“單”是用戶需求和用戶價(jià)值，“合一”就是實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與用戶價(jià)值的統(tǒng)一。通過(guò)人單合一模式的實(shí)踐，海爾每個(gè)員工都面向用戶，滿足用戶的需求）就是將市場(chǎng)目標(biāo)分解到訂單上，再以分訂單的形式下發(fā)給員工，由員工對(duì)各自的訂單負(fù)責(zé)，海爾通過(guò)“人單合一”模式基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的低庫(kù)存、低成本和快速反應(yīng)），希望能夠成為一種引領(lǐng)世界企業(yè)的管理模式。

改革開(kāi)放，從改革的角度，就是給了我們企業(yè)更大的自主權(quán)，從開(kāi)放的角度，我們只是其中的一分子。中國(guó)企業(yè)原來(lái)是學(xué)生，都是亦步亦趨跟在外國(guó)企業(yè)后面學(xué)習(xí)，但是現(xiàn)在我們可以創(chuàng)造了，現(xiàn)在我們處于互聯(lián)網(wǎng)階段，以后可能會(huì)是物聯(lián)網(wǎng)的階段，在這兩個(gè)階段里，大家都在一個(gè)新的起跑線上，我們反而可以跑到另外一些國(guó)際大公司前面。

所以我的概念不是彎道超車，應(yīng)該是換道超車。彎道超不過(guò)人家的，難道他要減速，你不減速？但換道就不是，都是重新起跑，而且他們比我們更麻煩，麻煩在于原來(lái)的資產(chǎn)今天都變成負(fù)債，某種意義上，我們反而可以輕裝上陣。改革開(kāi)放40年的變化，最有價(jià)值的就在這里，不是簡(jiǎn)單的我的量比你大多少，生產(chǎn)比你多多少，那只是外在表現(xiàn)。

手記

在青島，可以輕易地找到海爾的印記，海爾路、海爾酒店、海爾小區(qū)、海爾學(xué)府、海爾工業(yè)園……這些以海爾為內(nèi)核的機(jī)體，變成了城市部件，密密麻麻地遍布在這座半島形北方城市上，鄰水眺望著廣闊的太平洋。而這一切都是在短短30多年里生發(fā)而出的，這個(gè)時(shí)間甚至應(yīng)該算得更短一些，因?yàn)椤昂枴边@個(gè)名稱實(shí)際上來(lái)自于青島電冰箱總廠引進(jìn)生產(chǎn)線的德國(guó)公司“利勃海爾集團(tuán)”，到2004年末才正式啟用如今為人熟知的中英文新標(biāo)志。

作為海爾的靈魂人物，張瑞敏毫無(wú)疑問(wèn)是最能代表改革開(kāi)放成果的那一類企業(yè)家之一，事實(shí)上，在海爾為其管理模式舉辦的論壇上，有來(lái)自全國(guó)超過(guò)10家的媒體，都想要問(wèn)問(wèn)張瑞敏有關(guān)改革開(kāi)放的問(wèn)題，以至于公關(guān)都笑著說(shuō)：“最好別問(wèn)砸冰箱的問(wèn)題了，砸了兩次冰箱，說(shuō)了30年。”而在后來(lái)的訪談中，張瑞敏也的確對(duì)改革開(kāi)放的問(wèn)題談興了了，相反，他力圖解釋的，更多的是“多元化、生態(tài)、平臺(tái)”這類通常更多出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的詞語(yǔ)。

在海爾給出的資料里，同樣可以看到，這些年海爾推出了堪稱體系復(fù)雜、用詞獨(dú)特的各種新概念、新戰(zhàn)略、新模式。對(duì)于海爾這樣早已成為家電巨頭的公司來(lái)說(shuō)，很難在短時(shí)間內(nèi)去評(píng)判這些“新”所帶來(lái)的變化。但正如張瑞敏對(duì)“百年老店”的不以為意，這種對(duì)“新”的追求展示的是，在改革開(kāi)放40年以后，世界正在變得更加瞬息萬(wàn)變，這些曾見(jiàn)證了曲折與光明的企業(yè)家，前方依然是曲折和光明并存。