宗慶后：“娃哈哈”是從市場經(jīng)濟中發(fā)展起來的

宗慶后 張從志

我17歲初中畢業(yè)那年剛好趕上上山下鄉(xiāng)運動，就下了農(nóng)場，開始在舟山干了一年，拉土堆石，圍墾海涂，但海填起來后發(fā)現(xiàn)那地方種不了棉花。我們又被調(diào)到紹興的茶場，在那里待了14年。前后在鄉(xiāng)下15年，勞動雖然很艱苦，但鍛煉好了我的身體，培養(yǎng)了克服困難的意志，這給我后面的創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。

1978年，我回到杭州，以頂替母親崗位的身份進(jìn)入上城區(qū)郵電路小學(xué)校辦工廠做工人。當(dāng)時全國老百姓都是無產(chǎn)者，吃平均主義大鍋飯，農(nóng)村人口比城市人口多，但生產(chǎn)的糧食還是不夠吃，什么都要票，過的都是窮日子。我回來時是12月份，不久之后，十一屆三中全會召開，決定把國家建設(shè)中心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟上來。農(nóng)村是先改革的，實行了家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，過了幾年，城市也開始改革。就是趁著這個機會，1987年，我承包了上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，終于能夠放開手腳自己干了，當(dāng)時有一大批人都是用承包這種方式開始創(chuàng)業(yè)的。

經(jīng)銷部最初只有我和兩個退休教師，開辦費4萬元，其余14萬元都是貸款，要靠我們自己賺錢還。領(lǐng)導(dǎo)給我們定的當(dāng)年利潤指標(biāo)是4萬元。那時整個校辦企業(yè)的利潤也就幾千塊錢，但我說我保證上交10萬元。之前我在校辦工廠做供銷員，糊過紙箱，賣過電表、電扇，在底層摸爬滾打近10年，我了解市場，所以有信心。我們先從做小生意開始，給各個學(xué)校供應(yīng)文具、紙張等日用品，后來給人代銷、代加工花粉口服液。一年后，我們拿出成績單，上繳利潤22.2萬元。

1989年，我們開發(fā)了自己的第一個產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液。我那時跟小學(xué)接觸較多，看見很多小學(xué)生面黃肌瘦，照理來說大家吃不飽的問題這個時候已經(jīng)解決了，不應(yīng)該是這種狀態(tài)。后來一調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多小學(xué)生都有營養(yǎng)不良的問題。因為當(dāng)時獨生子女政策，一家只有一個孩子，爺爺奶奶外公外婆都很寵愛，使很多孩子養(yǎng)成偏食、不愛吃飯的習(xí)慣。我就請了當(dāng)時浙江醫(yī)科大學(xué)的朱壽民教授幫我們開發(fā)兒童營養(yǎng)液，主要功能是開胃，改善兒童的營養(yǎng)結(jié)構(gòu)。我們還請了全國很多有名的營養(yǎng)專家?guī)椭覀冋{(diào)整配方供應(yīng)商，也得到了陳云夫人于若木同志的大力支持。后來投放市場，孩子們喝了以后效果非常好。就是這一年，我們正式更名為杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。

當(dāng)時市場經(jīng)濟剛剛起步，還是緊缺型市場，而且我們敢為人先做了廣告，知名度一下子就提高了，產(chǎn)品很快就供不應(yīng)求。我們想擴大生產(chǎn)，新建廠房，但娃哈哈當(dāng)時還是一家很小的企業(yè)，去審批土地很困難。剛好這時一街之隔的杭州罐頭廠（以下稱“杭罐”）虧損嚴(yán)重，資不抵債，杭州市聽說我們想擴大生產(chǎn)，就拍板讓我們兼并罐頭廠。實際上，當(dāng)時我們只有十幾個正式員工，帶了100多個農(nóng)民工，而杭州罐頭廠有2200多位正式工，還有500多名退休工人。娃哈哈創(chuàng)辦才四年，而杭罐的歷史悠久輝煌，計劃經(jīng)濟時代曾是全國十大罐頭廠之一，也是外貿(mào)部定點出口加工企業(yè)，旱澇保收，福利誘人，是無數(shù)杭州人向往的大國企。

為了穩(wěn)妥起見，杭州市最初提出了代管或者聯(lián)營等幾種方案，也曾提議兩家企業(yè)搞合并，娃哈哈不需要花一分錢，僅僅接收500個工人就可以。這樣，娃哈哈就可以用最快的速度把杭罐的廠區(qū)、廠房吃下來，快速開工。我沒接受這些方案，要兼并就徹底兼并，否則舊賬不清，企業(yè)很難放開手腳發(fā)展。最后市里給的方案是由我們出資整體收購杭罐，同時負(fù)責(zé)接收原來企業(yè)的500名合同制工人，其他的員工解除勞動合同，通過提前退休、下崗等途徑分流，退休人員由杭州市負(fù)責(zé)安置。我告訴市領(lǐng)導(dǎo)，人員分流不用政府考慮，我們愿意接收全部員工。

結(jié)果工作組進(jìn)去后，遭到了杭罐員工的極力反對，覺得一個小學(xué)校辦企業(yè)來兼并他們國營大廠，讓他們很沒面子。社會輿論當(dāng)時也很不利，指責(zé)我們在搞資本主義復(fù)辟，瓦解公有經(jīng)濟。當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)壓力也很大，找我談話，我說既然管了，我就要把它管好。

我去廠里跟員工們對話，我告訴大家，一個是誰大誰小的問題。你們的確人比我們多，但沒有生意，工資都發(fā)不出來，而我們現(xiàn)在產(chǎn)品供不應(yīng)求，當(dāng)年的利潤就達(dá)到了2000多萬元，員工一個月光獎金能發(fā)七八十塊，當(dāng)時杭罐一個月的收入才30來塊錢。而且我承諾他們，頭三個月可以按照娃哈哈的標(biāo)準(zhǔn)給大家發(fā)放獎金，后面大家靠自己勞動去獲得。還有一個抵制的力量來自廠里的干部，他們怕我們兼并以后把他們的位置都拿掉，說實話，我們一共十幾個人，想頂也沒人頂?shù)蒙先ァＮ艺f干部一個不動，表現(xiàn)好的提拔，表現(xiàn)不好的當(dāng)然不行。大家一聽完就鼓掌通過了。

最后我們總共是花了8000多萬元兼并了杭罐，也接下了他們所有的債務(wù)和員工。花了三個月時間，杭罐所有債務(wù)還清了，罐頭廠實現(xiàn)了扭虧為盈。今天來看，這是娃哈哈規(guī)模經(jīng)營關(guān)鍵的一步，讓我們真正從一個小廠變成一個大企業(yè)，接收下的2000多工人也成了我們后來發(fā)展的重要力量。

其實那時姓資姓社的討論正在進(jìn)行，經(jīng)濟還是以國有企業(yè)為主，沒什么民營企業(yè)，個體戶有時還是會被批作投機倒把。我們兼并掉一家大國企，在當(dāng)時國內(nèi)還是首次，比較轟動，報紙都叫作“小魚吃大魚”。當(dāng)時浙江省委書記李澤民同志是公開表態(tài)支持我們，《杭州日報》《解放日報》也發(fā)了好幾篇文章聲援我們。直到1992年“南方談話”以后，這種模式就開始公開地推行，阻力也小了很多。

1994年三峽水利工程正式啟動，國家號召我們?nèi)谥г鞑控毨У貐^(qū)。我也很認(rèn)同當(dāng)時小平同志提倡的先富帶動后富精神，沒有東西部整體的富裕，國家強不起來，我們就是實實在在地去西部干。當(dāng)時西部地區(qū)觀念比沿海更加落后，各方面條件也很差，我們對口的是重慶涪陵，我去了以后決定在那里投資建廠，打電話回杭州讓各個部門抽調(diào)干部組成了一個考察團(tuán)來調(diào)研，結(jié)果大家一致反對在涪陵建廠，理由很多，交通不便、氣候太差等等。

但我還是決定要辦。一方面是響應(yīng)國家號召支援當(dāng)?shù)亟?jīng)濟建設(shè)，以實際行動為國家分憂;另一方面，四川人口多，我們那里也有市場，但當(dāng)時交通不便，貨從杭州發(fā)過去很困難，而且鐵路運輸有指標(biāo)限制，一個月才能發(fā)一趟，對我們開發(fā)市場很不利。所以在那邊建廠，離市場更近一些，運費也能省不少。最后廠建起來了，投產(chǎn)第一年就創(chuàng)產(chǎn)值5000多萬元，實現(xiàn)利潤400多萬元，當(dāng)年就躋身重慶市工業(yè)企業(yè)“五十強”。這也成了對口支援的一面旗幟，得到了很多中央領(lǐng)導(dǎo)的肯定，后來很多貧困地區(qū)、少數(shù)民族地區(qū)，還有革命老區(qū)都希望我們?nèi)ネ顿Y。所以我們才開始真正走向全國，陸陸續(xù)續(xù)在杭州以外建設(shè)了80多個生產(chǎn)基地，這里面有一半以上都是在老革命根據(jù)地、少數(shù)民族地區(qū)、邊遠(yuǎn)和貧困地區(qū)。盡管在當(dāng)時看來，這些地區(qū)條件都很差，好像不適合辦廠，但事后證明，這不僅拉動了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，對我們企業(yè)自身的發(fā)展也是有利的。

娃哈哈是從市場經(jīng)濟中發(fā)展起來的，我們對市場的了解就是一個逐步摸索的過程，最后才總結(jié)出自己的經(jīng)驗。剛開始，國家的銷售網(wǎng)絡(luò)還很健全，一級站、二級站、三級縣公司、四級批發(fā)，一直到零售店，我們就利用這些渠道銷售產(chǎn)品。改革開放后出現(xiàn)了許多農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場，因為它成本低，也不用交稅，價格比國營的低，國營的網(wǎng)絡(luò)被沖垮了，我們便進(jìn)入農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場。后來農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場多了，相互之間打價格戰(zhàn)，娃哈哈的銷量也受到了影響，我們才開始建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，從市一級延伸到縣一級，一步步發(fā)展。雖然產(chǎn)品當(dāng)時供不應(yīng)求，但還是遇到了壞賬的問題，從1994年開始，我們又推行“聯(lián)銷體”制度，要求經(jīng)銷商必須先打保證金才能拿貨。當(dāng)然我不會讓你吃虧，我給你付比貸款更高的利息，這樣就解決了壞賬的問題。這么多年就是靠這種模式，我們現(xiàn)金流一直比較充裕，經(jīng)濟再困難我們也能挺得住。后來聯(lián)銷體基本成了行業(yè)里面通行的做法。

在各地投資辦廠的過程中，也有地方政府表示可以多給我們一些土地拿去搞房地產(chǎn)開發(fā)，那時候房地產(chǎn)市場確實在崛起，但我沒有去做。我想，有的錢適合你賺，有的不適合，我們還是要堅持發(fā)展主業(yè)。如果在那個年代我們?nèi)ジ惴康禺a(chǎn)可能也能做得很大，因為我們當(dāng)時資金比較雄厚，跟政府關(guān)系也比較好。但我不后悔，我們踏踏實實把主業(yè)做大也不比房地產(chǎn)差。現(xiàn)在很多做地產(chǎn)的小公司都被套牢了，一開始他們可能是暴利，但是到了后面就越來越困難。

我們那一代的老企業(yè)家很多都是白手起家，都很勤奮，開始是為了自己的生存而拼命，資產(chǎn)積累多了就要去承擔(dān)社會責(zé)任的。如果我們能幫老百姓富起來，真正實現(xiàn)共同富裕，沒有什么貧富矛盾，社會和諧，企業(yè)家的財富也會受到尊重。我本身是從社會最底層起來的，過過窮日子，理解窮人的生活，我也還在接觸社會的最底層。現(xiàn)在很多人，特別是留在城市工作的人社會壓力大，房子買不起，甚至租都租不起，教育、醫(yī)療成本也都很高，政府也要努力去解決這些問題，提高他們的收入。總的來說，老百姓只要生活好了，一切就都好了。

手記

杭州市上城區(qū)清泰街160號，一棟六層的灰色辦公樓，像是隱藏在四周的居民樓之間。這里是娃哈哈誕生的地方，也是如今集團(tuán)總部所在地，低調(diào)樸實，很難讓人們聯(lián)想起那個在市場上叱咤風(fēng)云的娃哈哈。

對宗慶后的采訪便在這里進(jìn)行。1945年出生的宗慶后如今已年逾古稀，但依舊保持著驚人的工作強度，每天早上7點開始工作，一直到晚上11點。他的辦公室連著臥室，居住和工作一體，也就似乎沒有上下班之分。宗慶后說自己做慣了，歇不下來。

談起過往，這個久經(jīng)滄桑的老人平靜從容，聲音不大，有著吳儂軟語特有的腔調(diào)。他們那一代人像是活在歷史中，又穿梭到現(xiàn)實里，個人命運與時代脈搏如此緊密相連，有些人引領(lǐng)了時代，有些則被淹沒。宗慶后無疑是前者，他帶領(lǐng)娃哈哈創(chuàng)造了中國經(jīng)濟史上的許多奇跡，甚至以某種方式推動了改革大潮。

但宗慶后始終不忘，自己是從最底層崛起的凡人。在他前半段的人生經(jīng)驗中，政治運動、貧窮、饑餓感是更刻骨的記憶。他42歲才開始創(chuàng)業(yè)，而這也是出于生存的需要，是沒有出路的年代里使勁為自己找一條出路。

“摸著石頭過河”既能形容那個時代整個國家的狀態(tài)，也是對企業(yè)家們的真實寫照，他們開始創(chuàng)業(yè)時對市場對管理幾乎一無所知，只能下狠功夫，想死辦法，真正扎到泥土里去。宗慶后曾踩著三輪車給杭州各個小學(xué)送校簿、送冷飲，背著老式落地電扇去全國各地推銷，沒錢進(jìn)展銷會就在門外鋪地攤……就是這樣用雙腿去丈量中國市場。后來有海外媒體把他譽作“中國經(jīng)營大師”，因為他把許多外來的跨國公司看不懂的東方市場——尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場——玩得出神入化，這樣的評價并不夸張。

在市場中的耕耘給了他回報。在宗慶后帶領(lǐng)下，娃哈哈用幾年時間就成為中國食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，產(chǎn)品遍布大江南北，甚至走出國門。宗慶后的個人財富也達(dá)到頂峰，2010年，他首次榮登胡潤全球百富榜中國內(nèi)地榜首。2012年，《福布斯》發(fā)布2012年福布斯中國富豪榜單，他以100億美元的凈資產(chǎn)重新登上首富的寶座。

1992年4月28日，宗慶后由于發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟有功，在受到表彰后動情地流下了眼淚

不過，“首富”的桂冠在他看來更多意味著責(zé)任。身為人大代表，他提出了一系列關(guān)乎民生的議案，2013年“兩會”期間，宗慶后建議國家建立階梯式的供房制度，降低老百姓的住房成本。他還是免征工薪階層個人所得稅的提倡者，多年來在人大和許多其他公開場合呼吁通過稅制改革提高老百姓收入。但他自己卻過著簡樸的生活，穿布鞋去開會，坐高鐵二等座出差，一年花銷只有五六萬元，這樣的細(xì)節(jié)屢見報端，成為人們津津樂道的話題。

時代仍在飛速變化，娃哈哈需要繼續(xù)改革。宗慶后說，自己以前做的事、管的事的確太多，讓大家有依賴性。娃哈哈正在逐步培養(yǎng)管理層，三個副總在負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部管理的改革。但他又明白，團(tuán)隊成熟需要時間，自己還不能完全放手。“這一步總歸是要走的”，他希望的是娃哈哈能走得更遠(yuǎn)更好。