警惕承諾升級

申星

企業高管每當遇到重大決策時其實都是在賭博，要么走向輝煌，要么走向沒落。曾經的“手機霸主”諾基亞因固守塞班系統而錯過了安卓系統，以至于最后淪落到被微軟收購；曾在2009年占據了全球份額的42.3%的黑莓手機也在2017年12月中旬正式對外宣布其手機操作系統BlackBerry OS“死亡”。而現在，共享經濟領域接二連三倒閉的企業讓人們反思固守“共享”的概念究竟是對還是錯？作為局外人的我們，很少去關注那些已經消失或正在消失在我們視野中的企業。如果哪天不經意間再有媒體重提該企業，我們除了感嘆之外就沒有然后了。在重新審視這些沒落企業后我們發現，原來它們的失敗竟有著如此相似之處：都始于企業高管承諾升級下的玩命固守。

為何會承諾升級？

管理學里的承諾升級是指決策者面對前期投入的消極后果仍然堅持向某一項目投入資源的現象，決策者繼續投入資源的多少反映了承諾升級現象程度的大小。而在行為金融學中，承諾升級則屬于非理性決策。因為在決策時，決策者不是根據效用最大化原則來進行客觀決策的，而是在一定心理（例如決策框架）的影響下，為了保持與先前決策和行為一致而選擇非理性地堅持可能不正確的道路。可能很多人會說，你們這都是“事后諸葛亮”，失敗了就來指責，那如果成功了呢？決策，尤其是涉及企業重大發展的決策本身就有種“輸贏分割，一刀陰陽”的賭博特征。可為什么人們還是如同新股民炒股一樣，大盤低迷，手中股票越跌越買，卻反而從沒想過要去止損呢？在這里，我們可以從心理學層面分析承諾升級的五大心理影響因素：

沉沒成本誤區。這是我們日常所能想到的最常見的承諾升級心理影響因素，即前期投入越大，后期就忍不住投入更多。有人會說：“你干嗎不早點放棄呢？這樣或許損失的更少。”這樣的話相信人人都會說，但如果發生在自己身上了，卻又是另一回事了。因為人們在決定是否做一件事情的時候，不僅會去看這件事情未來所能獲得的收入，同時也會去看他過去在這件事情上投入了多少。共享自行車領域的町町單車創始人丁偉，即使后來身陷囹圄，在面對外界采訪時仍然表示，如果能繼續投入資金，町町單車肯定不會被摩拜和ofo打敗的。他希望繼續投入下去能夠收回成本以證明最初的決策是正確的，但理性的決策其實是關注未來的成本，而不是過去的成本。另外舉個我們日常生活中的一個簡單例子：你花了70塊錢買了一張你最喜歡的導演克里斯托弗·諾蘭所執導的《星際穿越》電影票，但當你前往電影院觀影的過程中卻發現這部電影實在是無聊，甚至你都覺得無法看懂。這個時候，你會選擇離開電影院嗎？不，你會繼續留在電影院，哪怕后面一直玩弄手里的手機。因為那張價值70塊的電影票就是你已經投資出去的成本，而后面你留在電影院玩弄手機所打發的時間就是你后續所追加的“成本”。

自我認同。自我認同原本是指能夠理智地看待并且接受自己以及外界，能夠精力充沛，熱愛生活，不會沉浸在悲嘆、抱怨或悔恨之中，而且奮發向上，積極而獨立，有明確的人生目標，并且在追求和逐漸接近目標的過程中會體驗到自我價值以及社會的承認與贊許。然而，心理學和社會學研究都表明，人的自我認同和社會身份原來都與自己的承諾相關，人們需要在這種自我認同感中找到自信與自尊。由胡歌主演的首部獵頭題材行業劇《獵場》里，特慧專獵的袁昆獵“金融奇才”陳修風的失敗案例就是典型的自我認同所導致的承諾升級現象。為了維持自己“獵神”的個人形象和行業地位，他不斷向公司領導和客戶作出承諾，甚至不惜慫恿女下屬采用為人不齒的“美人計”。現實的職場里，有些高管不愿意承認自己決策的失誤，反而加大賭注鋌而走險，只為了保住對自我的認同。

迷信權威。馬云曾炮轟經濟學家說：“假如企業家要去聽經濟學家，這些企業一半已經死掉了。”他表示，企業家判斷未來不能聽經濟學家，春江水暖鴨先知，企業家最能夠感受到時代和經濟的變化。現在，很多中小企業家成功后反而開始變得不自信了，開始迷信權威，越是經營不善便越相信所謂的“權威”。還記得當初史玉柱的巨人大廈嗎？1992年，起初史玉柱建造巨人大廈的計劃是蓋38層，由巨人集團內部使用，并沒有擴大的意愿。但因為一位中央領導參觀后對史玉柱說了句“這建筑的位置非常不錯，為什么不蓋得更高一點呢”，史玉柱就是聽了這番話改變了主意，將巨人大廈最初設計的38層升到了54層。后又聽說廣州準備蓋全國最高的樓，大約定在63層，因為巨人集團的建設地在珠海，當地的領導聲稱讓史玉柱為珠海爭光，要爭奪全國第一高的頭銜，于是兩年后又改為蓋到70層。最終，史玉柱所領導的巨人集團終因迷信來自政界的“權威”不斷增高樓層而致使企業資金鏈斷裂。

僥幸心理。心理學里的僥幸心理就是無視事物本身的性質，違背事物發展的本質規律，違反那些為了維護事物發展而制定的規則，以為根據自己的需要或者好惡來行事就能使事物按著自己的愿望發展，直至取得自己希望的結果。在企業里，由于中途叫停一個項目必然使得之前的投資成為損失，因此，決策者但凡只要看到些許有改變局面的機會，即便經過測算后的預期收益很低，他們也會抱著僥幸的心理繼續投入更多資源跟進該項目。不過，也不是所有的僥幸心理就一定會帶來不好的結果。如果運用得當，也不失為一種好的策略。比如娃娃機，消費者明知道抓到的概率很低，卻依然想著“萬一抓到了呢？”商家就是利用消費者的這種僥幸心理大發其財，也許也正是這種正面的實例才會讓僥幸心理有了生存的“土壤”。

盲目自信。可以說，一切盲目自信都來自決策者過去的成功經驗或類似事件的成功。諾基亞并不是沒有資金進行前沿操作系統技術的研發，但過去塞班系統在功能機上實在太成功了，甚至讓其登頂到“手機霸主”的寶座。因而，當安卓系統和IOS系統開始出現的時候，諾基亞選擇了視而不見，并相信塞班系統才是最好的手機操作系統。現實的慘痛教訓告訴諾基亞它錯了，但黑莓卻不這么認為。黑莓的BlackBerry OS類似于蘋果的IOS，只在自家的手機上搭載。BlackBerry OS的優點和諾基亞有點像，但很多地方還要超過當時的諾基亞。另外，黑莓手機信號好、輻射低、通話聲音清楚，全鍵盤查找聯系人超快很人性化，短信界面那個時候就做到了氣泡聊天模式，全鍵盤的輸入法熟悉后速度比九宮格要快得多。還有它的五筆輸入法，無論是開會還是做記錄，都可以像小電腦一樣馬上把要點記下來。最后，它就是絕對的安全，運行速度超快，對硬件的依賴很小。這么多優點，難怪它是如此自信，難怪它會無視諾基亞的“前車之鑒”。可沒想到安卓系統的一招“開源”就從此劃定了手機操作系統的“二元”世界。

如何防范承諾升級？

現代企業，越來越多的職業經理人開始掌控企業，過去那種“家長式”的一言堂企業家越來越少，決策也變得更加民主、透明，但承諾升級現象卻不時抬頭。為了防范承諾升級現象的發生，我們可以從以下4個方面入手解決：

規范決策規則。我們過去所見所聞的承諾升級現象，其實多數到了最后往往被職位更高、影響力更大的領導所左右，這種主觀性的決策往往是導致承諾升級的源頭。為了讓決策變得更加客觀，就需要我們預先提出一種決策規則并認真遵守。如果沒有客觀數據以供參考，或者沒有相關經驗以備查驗，則可以設立決策投票機制進行民主決策，通過引進更多人參與決策以淡化因某個人承諾升級所引發的不良后果。其中，決策投票機制里最好是5人或者7人，且必須是單數。原因很簡單，如果投票人數過多，很容易出現總體傾向于保持現狀的情況發生；如果投票人數過少，則可能出現個體影響力過大的情況發生。

開發腳本計劃。承諾升級通常都是在原有方案上不斷添加人力、物力和財力等生產要素，隨著環境的動態變化，很多承諾升級現象看上去都是為了完善原有方案。為了避免這種情況的發生，開發腳本計劃就顯得十分必要了。腳本計劃是假定未來可能出現在企業的內部和外部變化或某種趨勢將持續前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的后果作出的預測方案或備選方案。一旦原有方案出了問題，我們可以立即啟動腳本計劃應對。

更換行動執行者。讓項目發起者負責具體項目的執行，在面臨失敗時他們往往傾向于繼續投資。因此，一旦最終的決策是決定執行，如果我們重新指派他人（有時候可以是項目發起者的反對者）負責該項目，這樣可以有效降低承諾升級的概率。“對別人馬列主義，對自己自由主義”——人們潛意識里總是擅長去挑別人的毛病，更改行動執行者能夠讓其親歷項目決策的正確與否以及其中所存在的種種問題，從而最大限度避免承諾升級發生的可能性，也可以讓行動執行人重新以一種更加客觀而實際的目光審視這個項目。

進行預想式回顧。社會心理學方面有過大量的研究表明，人的天性是對未來和自己影響未來的能力過于樂觀，身居高位的領導人尤甚。而如果就某個問題進行預想式回顧，研究表明人們想到該問題可能失敗的原因比直接展望未來所能想出的原因要多25%，并且預想式回顧得出該問題失敗的原因更加客觀具體、更符合實際。這種預想式回顧不是站在現在的角度去設想未來會如何，而是通過站在未來的角度看現在的決策所導致的不良結果來尋找原因。比如現在A公司需要決定是否擴大產能，我們可以問：“擴大產能接下來的3年，我們的市場開始大幅萎縮，是什么原因所導致的？能通過什么方法扭轉市場萎縮態勢？”如果我們能找到答案，就可以選擇擴大產能了；如果不能找到答案，我們可以繼續問：“3年后，當我們因3年前的擴產決策而被公司開除，新的替代者或新領導又會采取什么決策？”