論薪酬管理中員工的“公平”觀

【摘 要】公平在薪酬管理中是一個十分重要的問題，加強企業的薪酬公平管理，能創造一個和諧的企業環境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度、激發員工的工作積極性。公平是多緯度的，分析薪酬公平的特點及員工對薪酬不滿意的原因，從多個緯度找對策，實現薪酬公平和薪酬激勵效能的最大化。

【關鍵詞】薪酬；公平；原因；對策

一、薪酬公平的概念

（一）橫向比較

亞當斯認為，在工作過程中，個人向組織不斷投入了工作行為、教育水平、技能、資歷，而組織也向個人回報了工資、福利、地位，這種比較與交換我們稱之為縱向公平；同時人們還通常要求自己在與別人付出同樣代價的情況下，也能與別人一樣得到同樣的報酬，這種公平，我們稱之為橫向公平。這兩種公平可以用一個公式加以有機統一起來，即：工作成果報酬（自己）/工作中所付出的代價（自己）=工作成果的報酬（比較對象）/工作中所付出的代價（比較對象）。在比較中，若員工發現自己的收入-付出比與企業其他員工的收入-付出比相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公的感受。

（二）縱向比較

員工會把自己目前投入的努力與目前所獲得的報酬的比值同自己過去投入的努力與過去所獲得報酬的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。

二、員工難以對薪酬滿意的原因

（一）低于期望值

當員工的薪酬低于他的期望值時，就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言，員工往往過高估計自己在公司中的貢獻和價值，自然就會有過高的期望值，自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

（二）低于同等人員最高值

如果員工的薪酬低于同等人員的最高水平，也會產生不滿的情緒，并且差距越大，不滿程度就越高。因為，每個人對自己的優點、特長和對公司的貢獻會牢記在心，甚至有些放大，但往往看不到別人的優點、特長和貢獻，而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對貢獻比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經常會認為他并不如自己。這種高估自己的心態，很難對自己和他人做出客觀的評價，同時也就產生了不滿。

（三）高估他人的薪酬，同時低估他人的績效

由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產生不滿。

（四）精神待遇不滿，也會導致對薪酬的不滿

精神待遇是待遇的一個重要部分，主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工常常這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題，主要途徑是提高員工的精神待遇，而不是薪酬物質待遇 。

（五）為體現公平而增加變動性收入在個人總薪酬中的比重

員工個人薪酬基本由四個部分構成：基本現金、補貼、變動性收入和福利。其中，彈性最大的是變動性收入，因此其比例的提高更能增加薪酬的激勵效能。但許多企業都忽略了以下兩點：一是薪酬的保障性功能。如果企業員工的整體收入水平較低，那么薪酬的保障性功能就更為重要；只有收入相對穩定，員工隊伍才會相對穩定。二是不同層級員工間變動性收入的比重不一致。不少企業在不斷提高普通員工的變動性薪酬比例的同時，卻在降低高層管理人員的變動性薪酬比例，這種做法很不科學。按現代績效管理的理念，由于企業資源結構的變化，不可分割性資源對企業績效的影響越來越大，而管理層對不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應與這部分資源的效率相聯系而表現出更強的變動性。

三、實現薪酬公平、薪酬激勵效能最大化的對策

（一）關注員工薪酬內部公平觀的建設

既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起不合理的薪酬內部不公平感。

通過培訓、溝通等建設企業文化的方法建立企業的公平觀；通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此強化內部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等重要概念作出明確辨析，進而建立統一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等，是“一攬子薪酬”，物質回報只是收入的一部分，是部分收入。員工進行薪酬內部公平性判斷時應該進行“有效付出”與“全部收入”比率的比較。

（二）提高員工對企業的滿意度

在企業經營管理中，應當以提升價值最大化為導向，將企業目標與個人目標相融合，來激勵員工，增強企業凝聚力。提倡改革創新的共同理想和團隊齊心協力奮斗，銳意進取，使員工的才能得到充分發揮和提高。

公開、公正、公平地進行職務聘免和崗位考核。企業應建立和完善職務聘免和崗位考核制度，并嚴格執行，提高公正性和透明度，把人為干擾因素降低到最小限度。同時，應建立人力資源信息庫，對后備干部進行跟蹤記錄，一旦崗位缺員或原人員不能繼續勝任，就能夠立即彌補，以保持工作的連續性。

抓好人事配置。人力資源優化配置是企業效率和效益的源泉。把各類人員分配在最能發揮其專長地崗位上，做到人盡其才，才盡其用，使員工感到受重視而后回報企業。

創造良好的工作氛圍。和諧的企業環境有利于員工全身心的投入。企業高層管理者應多聽取基層的意見，“從群眾中來，到群眾中去”，消除隔閡，以保持上下一心，增強凝聚力，使工作順利進展，員工能在愉悅的環境中增長技能和才干，創造價值，做出貢獻。

（三）薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性

關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。對于相對價值不同的職位則應該支付不同的工資，而且工資率應該比較準確地反映出它們之間的差異。

職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間比較科學化、規范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，具有很強的說服力。要通過科學的職位評價實現薪酬的內部公平，在職位評價過程中必須關注、提高員工的可接受程度。職位評價中最重要的就是合理確定薪酬因素。

（四）基于績效的薪酬

將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤。制定一個完善的績效評估體制是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。

（五）有效的監督制度和溝通機制

引入監督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣即可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監督是員工監督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。

（西安外事學院，陜西 西安 710077）

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作者簡介：王會蘭（1983—），女，河南安陽人，講師，研究方向：馬克思主義中國化。