集成信息化管理在國際總承包項目中的應用

周屹東

上海建工集團（澳門）有限公司 上海 200120

1 應用工程簡介

澳門銀河娛樂度假城位于澳門氹仔，是澳門博彩多元化后，金光大道規劃中的地標性建筑，與已經建成的威尼斯人和新濠天地相映成輝。

該度假城集博彩、娛樂、度假于一身，總建筑面積550 000 m2，由2座酒店及1座娛樂場組成。其中A座塔樓總建筑面積113 000 m2，共27層，設有五星級酒店客房1 400余套；B座塔樓總建筑面積120 000 m2，與A座造型相同，設有五星級客房800余套，各類餐廳、酒吧、咖啡廳等60多家。

澳門銀河娛樂度假城工程（圖1）由香港嘉華集團投資149億港元興建，并由上海建工集團總承包，凈工期約3 a。

圖1 工程概貌

由于澳門的特殊位置，其工程均按國際建設項目處理，而在這方面我們沒有現成的經驗和工程實例可以借鑒，且工程遠離公司本部，技術難度高，管理跨度大，傳統的管理方法已無法適應本項目的管理。

主要困難有：工程龐大，條塊劃分多，功能多，專業多；社會關注度高，且工期鎖定；遠離公司本部，須獨立實施大型項目的總包管理；施工當地資源缺乏，勞動力、管理、材料、機械設備等均需進口；分包工作涉及單位眾多，協調困難。

2 集成信息化管理的策劃和研究

為應對如此龐大的工程建設，我們一方面組織有過國際工程總承包管理經驗的精英隊伍；另一方面搜集相關資料開展分析研究，在干中學，學中優化。

國外的項目管理理論普遍認為，集成信息化是國際工程總承包管理水平的重要體現，信息管理的效果將影響項目成果的35%以上。因此，本項目遂以集成信息化管理為抓手，開展澳門銀河娛樂度假城的工程總承包管理。

2.1 信息化管理的基礎及依據

根據銀河工程的特點，為了更好地實施特大型工程的高效管理，澳門項目總承包部采用了“五區八線”的矩陣型組織架構，即橫向根據條線分為合約、技術、工程、物資、人事、財務、機電、裝飾共計8個部門，負責各條線的基礎日常管理；縱向根據分區設置項目部，每個項目部設項目經理、工程師以及現場協調員，全面負責現場的協調管理。

在不同的施工階段，部門與項目部之間演繹著不同的角色，既有統一協調管理，又有專業分項管理，主導和配合的角色按需輪換，滿足了工程需要，實現了條線管理與分區管理交叉同步，寧可重合不留空白。同時又與建設單位、分包單位的管理方式達到最佳契合，從而推進工程的有序開展。

2.2 信息管理的網絡架構

1）外網——項目信息門戶Aconex。Aconex是基于互聯網的項目信息門戶，項目的所有正式文件均由參建各方上傳共享，可以在任何一臺可以上網的電腦上通過輸入用戶名和密碼來瀏覽對應權限的文件和資料。Aconex是一個第三方信息服務商，文件一旦上傳共享，則不能修改。Aconex還可以公正地記錄文件的上傳、下載、瀏覽的時間和人員，在信息量巨大的項目中可以大大加快文件處理的效率，實現無紙辦公。可以這樣說，通過Aconex，澳門銀河項目的資料信息管理完成了從“說來說去”到“文來文去”的蛻變。

2）內網——辦公局域網。局域網架設于總承包寫字樓內部，主要由服務器、網絡設備、電腦等組成。局域網相對封閉，僅總承包內部人員可以登錄，且不同管理人員根據部門具有不同的文件編輯權限。在這里，傳統的“資料員管資料”模式得到顛覆，全部的文件收發由分區項目經理、項目工程師、核數師等各個崗位全員管理，資料員僅負責簡單的整理、制表等工作（圖2）。

圖2 工程管理模式的對比

3 集成信息化管理的應用和創新

3.1 信息管理在合約管理中的應用

由于項目分包眾多，參加的分包有136家，標段453個，合約文件堆積如山。然而作為工程的管理者，必須對合約有相當的了解。不了解合約，工作很難開展。

合約部門對每份合約逐個編號，注明施工單位、工作內容、工作范圍地點、工期、主要聯系人等合約相關信息，并將其放于內部的局域網中，便于相關管理人員能及時了解其分管范圍內的相關分包，以指導現場的生產管理工作。同時在管理過程中發生的信息，可利用局域網及時反饋于“五區八線”中各個部門，并強調合約管理的全員參與。

另外，以往境內項目分包合約中也經常會有這么一個條款：“乙方須及時做好落手清”，但實際施工中的垃圾清運卻往往得不到足夠的重視，總包除了一次次叮囑催促，往往沒有更好的辦法。

而在澳門銀河項目的分包合約中，該條款往往是這樣制訂的：“乙方須當日做好施工區域內的清理，在總包警告2日后仍未能及時清理的，甲方有權另行安排，發生費用在乙方工程款中扣除”。所以，在工程中一旦發生上述情況，分區項目部即可發出清理指令，并附照片、區域圖紙等，分包如果仍未清理，總承包可以立即安排其他隊伍清理，并最后發出分包未能及時清理的照片以及扣款通知，同時將相關信息及時公布到網上，讓所有人及公司都了解此事，使各類處罰和獎勵均有據可查。

由此可見，有了強有力的信息化管理作后盾，考慮周詳、規定細致的合約才能貫徹實施，既保證了總包指令的權威，也大大降低了最終結算的難度。

3.2 信息管理在勞務管理中的應用

勞務資源是工程建設的重要資源之一，勞務管理如果無法做到科學有序，項目的安全、質量、進度、成本、效益就難以確保。

在澳門銀河項目中，由于受到當地地方的法律環境及國際總承包模式的影響，工地勞務資源管理顯得異常重要。我們對項目上的勞務資源實施“三全”管理，即全員、全面、全過程。

全員——勞工不論來自哪里，也不論是自行分包還是指定分包、獨立分包均被列入管理范圍。

全面——從勞工的配額、赴澳手續審查，進入工地的掌紋資料核實錄入，到最后的完工、退工、生活區管理等均是總承包的工作內容。

全過程——自勞工進入工地后，下班以及加班，現場內各分包、各工種的勞工數量，均實時掌控。

建立一人一卡一掌紋制度。每個分包進場前將所用的工人及管理人員的相關信息提供給我公司，逐一錄入掌紋及相關信息卡。卡和掌紋須統一，否則進不了工地。

我們通過掌紋機系統對勞務資源實施有效的動態管理。在勞工取得澳門地方政府所有的合法證件后，由總承包登記詳細的個人信息，按照工種、所屬公司、勞工來源等信息建立數據庫并發放掌紋卡，勞工持卡及掌紋核實通過掌紋機進入工地。通過掌紋機實時生成的數據，再經軟件篩選，可以檢查各分包的勞工數量、工種配比，亦可作為工程款、勞工工資發放的重要依據。哪家公司有多少人在施工，勞動的配置情況等也有直接的反映，從另一個角度也可以反映工程的實際進展情況，同時避免了傳統“施工員簽人工”的諸多弊端。

掌紋機的應用，已不僅僅是為了滿足安保要求，而已經成為總承包掌控各個分包勞務資源實時情況的有力工具，可以有效避免黑工混入工地。

3.3 信息管理在文件管理中的應用

澳門銀河項目信息量巨大，如何快速有效地處理各類文件信息成為總承包的一個重要挑戰。截止到項目竣工，工程中產生的各類文件總數近21萬份，日均文件百余份。很顯然，“資料員管資料”的傳統觀念已不能應對如此巨大的信息量以及信息處理的效果。我們遂利用內外雙網并且制訂了嚴格的資料處理流程以及考核辦法，保證了資料的處理效率與效果。

工作流程為：

1）文件發放。文件由各部門、分區項目部自行起草，按照文件編碼要求進行編號，并自行上傳至總包服務器指定位置，由資料員打印并呈經理簽發后方能發送至Aconex。文件發出后，由各部門、分區項目部負責協調和跟蹤文件的回復或執行情況。

2）收文流轉。收文除傳統的紙質原件收、存外，采用由專業工程師閱讀，制作處理跟蹤目錄，然后各分區項目經理、項目工程師于服務器上自行取閱并處理反饋的模式。各級管理人員以部門、分區項目經理作為文件處理的核心，建立了“生產、資料同步管理”的思路。

3）文件處理反饋。對于建筑師、建設單位、分包等的文件，許多需要即時回復，總承包建立了文件處理反饋體制。各部門、分區項目部都會根據《流轉目錄》要求對某些文件進行書面回復，并在服務器上動態更新《流轉目錄》的相關處理項目。《流轉目錄》會自動對某一文件的處理進行評價，總包經理亦會經常檢查當前文件的處理情況，對各部門、各分區項目部進行考核。

在此文件管理模式下，改變了我們傳統的工程項目管理的方法。現在，澳門銀河項目上每一個管理人員的習慣是上班第一件事已經不再是拿起安全帽去現場，而是打開電腦查看當天的工作內容。下班之前，要把當天發生的事情及時分析整理，及時傳到公共平臺。

3.4 信息管理在深化設計管理中的應用

在澳門銀河項目中，協調整合設計圖紙是總承包的龍頭工作之一。在這里，由于工程構配件繁雜，建筑師提供的圖紙并不能達到施工圖的詳細程度，而必須依賴各專業自行深化，如果各個專業分包均站在自己的立場上，只朝有利于自己的方向進行深化，必然會給其他專業帶來巨大的影響。因此，在實際施工過程中，圖紙的整合協調工作基本上都由總承包的機電部、裝飾部及技術部等共同完成，圖紙的協調可以認為是本項目最重要的施工管理策劃。例如：酒店管井設計的尺寸非常狹小，僅2.1 m×0.4 m，各個機電專業的管線都必須由此穿越樓層，這里儼然變成了“兵家必爭之地”，風、火、水、電各專業都在各自的深化圖上搶占有利位置，都想占用較大的面積以利于自己的施工。

一般工程管井的封堵均在立管施工完成后進行，而在銀河工程施工中我們改變了這種傳統的施工方法，即先進行混凝土水平封堵（預留立管洞），然后進行機電立管施工。

施工之前，我們首先將此要求在信息平臺上發布，讓各機電分別發表其看法，討論其可行性。然后，我們根據這些信息進行整合，充分利用總包對深化設計的整合管理權限，由總包先行繪制了綜合管線圖，并專門制作了一個3D模型，再集中開會討論，商討相關細節。在得到大多數分包的認可后，預設了各個分包的安裝工藝及施工順序，并搭設了1∶1的管井模型，再召集各專業分包在現場依序進行安裝，起到了十分好的效果。最終的施工效果讓所有的專業分包商都很滿意。

在整個協調過程中，我們充分利用了信息化、網絡化的優勢，所有圖紙及方案均在網上進行，且整個過程均有記錄。僅僅在實施前開了一次相關會議，節約了大量的人力、物力和時間。同時也避免了以后施工中的大量矛盾，也體現了在各專業分包之間有了總承包的充分溝通和協調，往往會使多方共同得益，也牢固地樹立了總承包的權威地位。

3.5 信息化在現場進度管理的應用

為了保證工程能按時完成，我們編制了詳細的施工總計劃，根據總計劃編制月、周及各個分項計劃，以便于實施監控。

例如：銀河工程修改多，施工過程中的設計變更非常多，很多應租戶的要求須二次更改，所以事情往往是非常緊急的，且直接涉及到業主的經濟效益。

根據收到的相關修改通知，我們編制了專門的處理情況匯總表，了解文件的執行情況，能讓所有工程參建者及時了解所發生的情況并及時調整施工安排。

同時我們專門編制了施工情況最為復雜、涉及專業最多、施工環境最為狹小的機房的施工計劃，然后根據總計劃制訂了不同機房的交房時間，包含每個專業的工作時間。并有專人每天進行統計，統計結果每天公布于公共平臺：對于哪家公司拖了計劃，哪家公司不配合或者有什么設計修改，計劃有何變動等大家都清清楚楚。

3.6 信息化在現場質量管理的應用

由于工程龐雜，交叉作業多，而且工期非常緊張，故我們在施工前，要求各個分包提交工程的質量計劃書，通過總包及建筑師的審核后，將此計劃書公布于信息平臺，讓所有的參建人員都知道此分包的作業指導書，并要求各個施工單位所有的工作嚴格按此作業指導書進行，所有工序必須一次驗收通過，因為沒時間再進行二次施工。我們針對這一要求，組織人員分專業、分區域對所有分包的質量進行實時監控，發現問題及時反映到信息平臺，督促其修改。如果驗收通過，就及時將驗收報告公布于信息平臺，相關公司將立即開始下一道工序。

3.7 信息化在現場安全管理的應用

安全生產是項目施工的生命線，在施工前，我們即要求各個分包提交工程的職業、安全、健康計劃書，在通過總包及建筑師的審核后，將此計劃書公布于信息平臺。根據澳門的法律規定，必須提供所有在現場使用的各類登高設施、電動工具、電箱、滅火器等設備的檢驗證書、合格證等。檢查其是否滿足澳門法律的要求，同時將其在信息平臺上公布。在施工過程中，則定期對現場進行聯合檢查，定期召開專題會議，發現問題及時督促整改，不留空白點。同時將檢查結果、整改結果公布于信息平臺，告知所有的參建單位。

4 管理效果和評價

銀河項目最終按計劃順利完竣，運行情況良好，成為澳門博彩多元化后，金光大道規劃中的又一地標性建筑。

通過銀河項目的全過程運作，集成信息化管理收到了非常大的效益。爾后，在我司澳門其他項目中也進行了推廣使用。同時對其進行優化，分類更加詳細，所有文件和建筑主體做到一一相對，使檢索更加方便、快捷。

經過這個項目實踐以后，我們也積累了一些在境外工程開展總承包管理的經驗，初步形成了國際工程總承包的管理模式，總承包管理理念的滾動效應也正在不斷地良性延伸，為在境外工程總承包工作的發展積累了一定的經驗。