基于金融資產管理公司金控視角的集團管控問題探索

李鵬程

【摘要】經過二十余年的探索和發展，我國金融資產管理公司已經逐漸成為具有金融全牌照的金融控股集團公司，但是也逐漸面臨金融資源整合、資源配置優化、信息共享建設等問題。本文首先對金融資產管理公司金控架構的起源以及運行特征進行了分析，在此基礎上對金融資產管理公司集團管控的目標和策略進行了闡述。

【關鍵詞】金融資產管理公司 金控視角 集團管控

經過二十余年的探索和發展，我國的金融資產管理公司已經逐漸成為具有金融全牌照的金融控股集團公司。隨著發展程度的提高，我國金融資產公司逐漸面臨如何發揮協同效應和規模效應、如何整合金融資源、優化金融資源配置以及如何進一步充分發揮金融全牌照的巨大優勢。但是在我國當前金融資產管理公司進行集團管控的過程中信息成本和監督成本還維持在較高的水平，不利于發展的可持續性。基于此，本文從金融資產管理公司的金控視角對集團管控的相關問題進行了探索。

1金融控股集團管控問題

1.1集團管控的對象及內涵分析

通常來講一個企業集團，除了母公司之外，還包含有分公司、子公司以及各個事業部等先關組織形式。集團管控從廣義上講就是公司總部或者是公司管理層對各下屬部門和企業進行合理的資源配置和管理，從而實現集團內部發展的協同效應。

在集團管控的具體對象方面，母公司下設的分公司以及各個事業部均屬于母公司的分支機構，他們沒有法律和經濟上的獨立性；但是子公司不同于分公司和其他分支機構，子公司具有獨立的法人資格，因此它可以獨立承擔相應的法律責任和經濟后果。雖然從法律層面分析，母公司和子公司是相互獨立的，但是他們之間在經濟上確有著密切的關系，如果子公司在經濟層面脫離了母公司的管控，很有可能出現子公司為了實現自身的利益最大化而在一定程度上損害母公司利益的情況。所以本文中所指的集團管控的對象，主要是指企業集團中母公司對于子公司的管控。

基于該分析，可以將集團管控的內涵理解為：“母公司通過治理手段解決企業集團內部母子公司之間的責、權、利關系的一系列制度安排，通過管理手段解決企業集團內部戰略、組織、財務、人力等管理職能問題的一個系統性工程。”

1.2金融控股集團的管控模式

金融控股集團的管控模式可以根據母公司的類別分為兩種類型：一是純粹的金融控股集團管控模式；二是事業型金融控股集團管控模式。純粹的金融控股集團管控模式是指母公司本身并不開展任何的具體業務，只是下設各子公司分別開展不同的金融業務，母公司僅是單純的開展股權管理；事業型金融控股集團管控模式是指母公司在對下設各子公司進行股權管理之外，其本身也開展具體的金融活動。但是兩種模式均是多個法人、多快牌照以及開展多種業務。

在我國當前的金融控股模式中，事業型控股集團管控模式更傾向于采用獨資形式或者股權形式設置相關附屬金融機構，相對來講核心業務在集團公司的總資產中所占比較較高，利潤貢獻率也較高。但是隨著我國企業對金融需求的深入化和多元性，這種單一的業務模式正在逐漸被全產業鏈的金融模式所取代。

2金融資產管理公司金控架構

2.1金融資產管理公司的金控架構起源于不良資產主業

目前我國的金融資產管理公司不管是被動托管問題的金融機構還是主動開展戰略性股權投資的金融機構，均逐漸發展成為了控股銀行、保險、信托和證券等多元金融牌照的金融控股集團。在早期金融資產管理公司在處置高風險金融機構的過程中，通過重組和托管清算等方式獲得了金融牌照。比如長城資產在不良資產的收購過程中，對原德隆系新疆租賃進行重組獲得了金融租賃牌照，信達資產在對漢唐證券和遼寧證券進行托管的過程中成立了信達證券等。通過不斷的發展，這些資產托管公司在對不良金融機構進行托管收購的過程中，逐漸形成了多金融牌照的發展模式。

2.2金融資產管理公司的金控架構服務于實體經濟

當前我國金融市場正在快速發展，微觀主體的金融需求更加復雜化和綜合化，金融市場也逐漸由傳統的以產品為中心向當前的以客戶為中心進行轉型，單一的業務模式其聚集效應正在減弱，僅是通過資產托管、收購或者重組等不良資產的經營類型已經不能滿足當前客戶多元化的需求。在這種背景下，全產業鏈的金融模式應運而生。而多元化、多層次金融供給體系的建立對于提高資源配置效率，降低風險，充分發揮金融服務對于實體經濟的支撐作用具有積極的現實意義。因此，這既是我國金融經濟發展階段的內在要求，也是我國金融資產管理公司實現自身發展的必由之路。

3金融資產管理公司金控架構下集團管控的特征

3.1組織架構和治理機制特征

當前我國的金融資產管理公司均已經取得了金融全牌照，初步建立了系統的金融控股集團架構，并且為了更好實現金融資源的有效利用，充分發揮金融牌照的巨大優勢，這些金融資產管理公司癌組織結構和制度建設方面均進行了不同程度的改革和調整。在組織架構上，逐漸由傳統的總公司和分公司的二元結構發展為現在的總公司、分公司和子公司的三元結構。

對于分公司，總公司主要是采用屬地管理和授權管理相結合的方式，對于子公司，總公司主要是采用授權管理以及指派董事、監事參與其重大決策的方式。這種組織架構的轉變對資產管理公司集團管控運作模式提出了新的要求，需要進一步加強對金控集團層面對于業務流程的全方位監控，從而實現平穩過渡和可持續發展的目的。

3.2綜合化經營和資源整合特征

目前我國金融資產管理公司已經圍繞不良資產經營主業全方面開拓綜合金融服務業務，不斷完善協同化以及綜合化的金融服務平臺，已經基本涵蓋了銀行、保險、信托、證券、融資、租賃以及基金等各個領域，致力于開展綜合金融服務。需要注意的是，當前我國金融資產管理公司的子公司僅是作為獨立的業務單元或者是成本單元開展金融業務，他們之間尚未形成有效的協同關系。除此之外，各個子公司之間的同質化現象非常嚴重，不利于充分發揮金融全牌照的優勢。

3.3信息傳遞與監督成本特征

金融資產管理公司在信息傳遞和監督方面成本依然維持在較高的水平，不利于企業進一步健康發展。集團化經營的最終目的是為了能夠獲得內部各子公司之間的協同效應，充分實現母公司在橫向協同以及信息共享方面的優勢，從而提高金融控股公司的核心競爭力。但是當前母公司和子公司在信息化建設方面存在明顯的脫節，導致母公司需要承擔巨大的成本用于信息共享建設。

4金融資產管理公司集團管控的目標和策略

4.1金融資產管理公司集團管控的目標

首先是為了實現母公司和子公司之間的協同發展。金融資產管理公司采用事業型金融控股集團模式，母公司和子公司共同以遵循市場規律、突出不良主業和服務實體經濟作為基本原則開展金融業務。因此金融資產管理公司的集團管控目標首先是要實現母公司和子公司之間的協同發展。一是具有不同金融牌照的子公司應該充分發揮自身的牌照優勢，開展獨立特色的排他性業務；二是金融資產管理公司應該站在集團公司層面統籌資源、優化配置，整合業務，嚴控風險，避免出現各子公司之間各自為戰的局面。其次是為了打造全產業鏈金融服務。金融資產管理公司依托自身全牌照、多功能的金融綜合服務水平，致力于為客戶提供包括股權融資、債券融資、金融衍生品交易、理財投資以及顧問咨詢等綜合性金融服務，打造全產業鏈的金融服務模式。第三是為了實現全周期的穩健運營。一是不良資產經營本身具有逆周期性，經濟下行時銀行業的不良資產為金融資產管理公司的發展創造了契機；二是隨著我國產業的不斷升級，金融需求多元化是未來的發展趨勢，金融綜合服務業務的開展有助于為集團公司創造多元化的利潤來源，保障其全周期的穩健運營。第四是為了有效防范風險。金融資產管理公司的多元化經營優勢明顯，包括具有豐富的不良資產經營和處理能力，能夠有效提高資產處理效率等，但是金融資產管理也面臨嚴峻的風險形勢，如自身戰略定位模糊、治理機制不健全、行業集中度高等。因此金融資產投資管理公司需要加強集團管控，建立全面的風險管理體系，防范多元化經營風險。

4.2金融資產管理公司集團管控的策略

首先，從集團公司戰略層面來說，金融資產管理公司應該進一步明確自身定位，找準母公司和各子公司的發力點，積極針對服務不良資產業務，提高母公司和各子公司之間的協同能力；此外在戰略規劃實施過程中，母公司可以根據各子公司的戰略規劃實施情況進行適當的獎懲，提高各子公司的活力，保障戰略規劃的順利實施。其次，從風險控制層面來說，實現風險的有效防控使金融資產管理公司其他業務得以順利開展的保障，因此要求金融資產管理公司一是要對信用風險、流動性風險以及交叉性風險的管控；二是要從集團公司層面建立健全風險管理體系，形成風險預警機制。除此之外，積極開展企業文化建設，企業文化有助于進一步拓展集團公司的制度應用，同時有助于集團公司的非正式制度建設，因此金融資產管理公司在深化改革的過程中，要加強集團公司企業文化建設，倡導形成統一積極的集團文化，提高集團企業的凝聚力。