海爾制（3）：理論體系與研究路徑

胡國棟

新時代開啟新征程，中國經濟社會的持續發展需要中國企業續寫新思想與新理論。從道路、制度、理論、文化四個自信的高度，推動海爾人單合一模式由一種中國的管理模式上升到世界性的理論范式十分必要。以全球化的世界格局、物聯網的時代精神和儒釋道涵容的中國智慧，從理論層面研究開發海爾制并向世界輸出中國管理理論，是一項亟待解決的時代課題。

對海爾制進行理論開發是一項具有高難度的系統工程

目前，關于海爾人單合一模式的新聞報道、商業評論、論文專著等研究成果汗牛充棟，但高質量、成體系的理論成果寥若晨星。其間原因頗多，其中最重要的一條是，完成上述開發海爾制理論的目標，既需要哲學、管理學、經濟學、社會學的跨學科知識基礎和嚴謹的科學方法訓練，又需要對東西方哲學、文化與企業發展史有較為透徹的理解，同時還需要具有深入企業實踐進行參與式研究的勇氣和洞察力。同時具備這些條件，并且能跟得上張瑞敏的格局、思維、深度與創新速度，能夠從范式層面進行系統化的理論開發的學者微乎其微。

現在從事海爾模式研究的群體大體可以分為三類：海外著名管理學家、中國財經媒體評論人以及中國學院派教授。

從上述海爾制的研究要求來看，這些研究群體均存在一定程度的問題。海外著名管理學者具有世界格局并掌握前沿管理理論的發展動向，同時能夠深入企業進行扎根研究，但是缺乏對中國文化、中國哲學與中國企業史的深切理解，難以發掘海爾制中深層次的中國理論元素；中國的媒體與財經評論人存在理論深度與學術訓練欠缺的問題；中國學院派教授的研究則片面追求科學嚴謹性，導致實踐相關性不足，存在知識體系過于狹窄，缺乏跨學科的知識基礎和問題意識，以及與企業實踐較為疏離等諸多問題。因而，海爾制的理論開發與對外輸出需要構建具有學術共同體性質的研究生態，在提綱挈領的理論統合之下，進行學術資源的交互整合和開放式創新。

那么，如何對海爾制進行理論開發呢？理論來源于實踐并隨著實踐的變化而動態發展，海爾模式的管理實踐復雜而多變且依然處于動態的創新中，“自以為非”、“創造性毀滅”已經成為海爾人單合一模式的文化基因，因而對海爾制的研究也是一個復雜、龐大且動態的過程。但是，萬變不離其宗，海爾模式的變易之中定然有一以貫之的根本規律。世間萬象，以凡眼觀之，紛紛如是，以道眼觀之，九九歸一。作為對海爾模式的抽象與概括，海爾制的理論研究需要具有穩定性、規律性與系統性。從研究目的、研究思維、研究維度與研究方法等方面大體可以厘清海爾模式研究的理論體系，這是一項具有極高難度的系統性研究工程。

中國管理理論：海爾制的研究目的

首先，確定海爾制的研究目的，是開發合乎規律性與合乎目的性的中國管理理論，更好地指導物聯網時代的企業管理實踐，并向世界輸出中國管理模式。

中國的管理研究始于對西方管理知識的移植與復制，因而現代意義的管理科學在中國其實是一種舶來品。國內管理學者常不加批判地照搬西方管理理論、概念與方法，多數學者理論研究的旨趣是在中國情境中驗證西方前沿管理理論，幾乎沒有學者研究中國本土產生的管理思想如何向世界輸出的問題。事實上，這種研究取向僅僅驗證了誕生于西方國家的管理理論在中國是否適用，根植于本土實踐的原創性理論少之又少，其結果是中國管理研究嚴重依賴于西方學術并脫離中國企業實踐。

經過四十年改革開放，中國政府與中國企業的雄心與行動，創造了舉世矚目的“中國模式”（中國特色社會主義），管理學界迫切需要回應“中國模式的管理元素是什么”以及“它在世界管理理論中的地位及意義”等理論命題。對海爾制的理論開發與系統研究，肩負著這一時代使命。因而，海爾制的首要研究目的就是開發中國管理理論并向世界輸出，以更好地指導物聯網時代的企業管理實踐。

為實現上述目的，對海爾制的研究，既要從管理科學層面提煉其對物聯網企業管理的規律性，又要從管理哲學層面提煉其服務于人類長遠福祉和人的自由發展的目的性。德魯克在《下一個社會的管理》一書中指出：“資本主義忽視了生命其他層面的意義，只注重經濟交換，市場只有短期作用，除了規范短期行為以外，市場毫無用處可言”。海爾制既要發現物聯網時代激活組織長期行為的規律，將市場機制在企業組織中的作用發揮最大，同時也要市場機制導向人的生命意義。只有清晰揭示其規律性，海爾制方能突破中國情境而具有普適價值，海爾制才具備向世界輸出的合理性與可能性；只有明確揭示其目的性，海爾制方能建立在堅實的人性基礎上而具有人文價值。因而，代表中國管理理論的海爾制必然是合乎規律性與合乎目的性的統一。

融合創新：海爾制的研究思維與立場

其次，明確海爾制的研究思維和研究立場，是將本土智慧與世界格局、時代精神相結合，將西方前沿管理理論與中國傳統管理哲學相結合，以文化自信的高度對東西方管理思想和文化進行融合性創新。

海爾制是以世界格局、歷史視野對當今時代精神與西方經典管理理論進行淬煉的管理思想結晶。

海爾自成立伊始就積極主動地學習西方的先進管理理論和技術方法。全面質量管理、目標管理、自我控制、顧客價值、內部市場、開放式創新理論等西方現代管理的先進理念和方法，都被海爾較為徹底地引入到組織實踐之中，并以強大的執行力來貫徹推進。

海爾制推行的企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度和企業平臺化、員工創客化、用戶個性化等一系列組織與管理的新理念，將組織行動者的個人自由、個人力量和個人價值被無限放大和激活，更多地依靠市場機制、價值觀引領來組織和激勵員工。

組建自主經營體及小微企業，打造開放式的創新和集體創業平臺，將物聯網時代協作共享和利他利己的觀念融入到海爾制之中。

張瑞敏以放眼全球的世界格局、寬廣恢弘的歷史視野和謙遜開放的學習心態，立足物聯網與社區經濟的時代高度，迅速、高效地利用大數據技術、智能制造和移動互聯網技術等提供的新技術、新思維，吸收西方現代管理理論的精華，借鑒西方后現代主義哲學提供的前沿管理理念，以高超的智慧和強大的毅力銳意進取、披荊斬棘，這是海爾制能夠產生并領先、引領時代的重要原因。

海爾制根植于中國本土的特殊情境，將西方前沿管理理論與中國傳統管理哲學相結合，是以文化自信的高度對東西方管理思想和文化進行融合性創新的管理智慧結晶。

西方主客體對立思維與科學主義思潮支配下的主流管理理論內在地存在普適性與特殊性的悖論，理性計算與情感價值的悖論，科學嚴謹性與實踐相關性的悖論，造成全球化管理中的民族認同與個人身份認同的雙重危機，使管理研究出現嚴重的“學科屬性”問題與“文化鄉愁”問題。

海爾制則根植于中國傳統文化，彰顯了中國企業的文化自信，提供了解決物聯網時代世界管理難題的中國智慧與中國方案。張瑞敏曾說：“海爾人單合一模式，即‘員工的價值實現與所創造的用戶價值合一，就是發揚了中華優秀傳統文化的系統論，顛覆了以西方原子論為基礎的經典管理理論。”

海爾制是文化自信前提下的中國企業制度模式與管理理論創新的自信，它的普適性蘊藏著東方文化系統論的基因。道家上善若水、無為而治、大制不割的系統與變易思維；儒家“合生萬物”、“萬物并育而不相害，道并行而不相悖”、“滿街皆為圣人”的和合精神與性善論；佛家“度一切苦厄”的救贖精神等均在海爾制的形成過程與運行機制中有重要體現。如，“人單合一”管理模式就汲取了無為而治、和合精神等智慧，打破了西方經典管理理論中的非此即彼的二分法和線性因果關系思維，將員工任務、員工激勵、顧客價值、顧客資源及企業利潤等傳統管理中相互分離的要素有機地“合”在一起，最終實現了企業無邊界和管理無領導。在某種程度上，人單合一、共創雙贏的海爾制就是中國無為而治、和合精神與德魯克目標管理理論有機融合的結果。

挖掘海爾制的中國元素，向世人展示海爾制為中國模式與中國理論的范文，需要深刻、精準地掌握中國哲學智慧與中國企業實踐，需要東西方思維的融合創新，這是單單依靠西方著名管理學者難以完成的任務，未來海爾制需要跨學科人才的介入和跨界研究。

加拿大華人學者梁鶴年在《西方文明的文化基因》一書對中西方文化差異曾進行了較為形象的比喻：西方人是一只眼睛看世界，就像射擊瞄準，看得比較“清”，他們是“追求目標”的文化。我們是兩只眼睛看世界，就像引線穿針，看得比較“全”，我們是“處理關系”的文化。如果看的清楚些，用邏輯；如果想看的全面些，用想象；邏輯使人有信心但容易變得剛愎自用，想象使人有虛心但容易變得優柔寡斷。一只眼睛不能穿針，兩只眼睛難以瞄準，我們要“清”且“全”，才可得“真”。

海爾制是邏輯與想象在企業組織中相結合，東西方思維在管理中融合性創新的產物。張瑞敏在對東西方文化有較為客觀的評判：“中西文化各有所長，我們非常注意把中西文化結合起來，從中汲取最有價值的營養。中國文化好的一點是它會將某件事看作一個整體的系統，不會只見樹木不見森林，這點可以從傳統中醫和西醫的差別看出來。西醫非常量化，而中醫是把人看成一個系統。”在 “首屆人單合一模式國際論壇”的演講中，他以《道德經》中的“大制不割”思想結尾，并特別強調“中國的系統論文化對中國企業今天適應物聯網時代非常有幫助。”可見，張瑞敏已經有意識地把中國的系統論、整體論當作海爾管理哲學體系的重要立足點，唯如此，海爾制才做到“清”且“全”，才能通過中國智慧把握住互聯網時代最“真實”的管理客觀規律。

因而，研究海爾制需要張瑞敏的文化格局與心胸視野，既不能盲目自大，搞民粹主義；也不能崇洋媚外，搞全盤西化，而是在堅持合規律性與合目的性相融合的理論標準下，以文化自信的立場提煉海爾制內含的獨特中國智慧與全球普世價值。

海爾制的研究內容和理論體系

再次，厘清海爾制的研究內容和理論體系，是包含管理哲學、商業模式、戰略理論、組織理論、領導理論與企業文化在內的系統化知識。

海爾制是組織演化與管理思想演變史上的里程碑，同時還是中國企業發展史上的里程碑，這些特殊歷史地位決定海爾制的產生提供了重塑世界管理學，建構中國管理理論的重要資源和契機。海爾的管理創新是對企業組織的全面變革甚至是顛覆性革命，因其對時代變局的精準把握而又具有廣泛的社會意義。

海爾制的內容十分繁雜，包含時代環境對商業模式、企業戰略的影響，也包含企業屬性及治理機制等基礎架構，同時也包含組織結構、權力設計、領導方式、執行體制等諸多運行機制。目前，對海爾制的研究亟待走出目前分裂、零散、碎片化的無組織狀態，組建專門的研究機構，在全球范圍內跨界甄選和配置精干研究力量，形成研究合力，開發系統化的理論體系。

管理哲學是海爾制最深層、最基礎的管理理論，同時也是海爾模式區別于其他企業管理模式的標識。正是由于人單合一模式突破了管理制度、方法與技術層面的范疇，而具有了管理哲學的高度和深度，海爾制才取得組織演化與管理思想史上的卓越地位。

海爾的管理哲學包含對時代局勢的深刻認知，比如：物聯網是什么？社群經濟是什么？這種時代格局對商業邏輯和企業性質的影響是什么？包含對人性本質的理解，如：從“經濟人”、“社會人”向“自主人”演化的人性基礎和邏輯依據是什么？“自主人”的科學內涵和管理意蘊是什么？“自主人”假設是如何改變商業運作邏輯和管理價值的？包含對組織使命和管理終極目的的認知，比如：組織和人之間的關系是什么？管理如何實現人的尊嚴？人類如何在企業組織中獲得平等？經濟效率和人類自由之間的悖論能否在物聯網時代的企業中得以化解？人類如何通過企業組織實現對美好生活的預期？包括物聯網時代的管理思維以及中國傳統管理哲學智慧，比如：變易思維、共享思維、開放式創新觀念如何改變商業模式？“上善若水”、“大制不割”的整體性、系統化等中國哲學智慧如何重塑管理學的基礎理論？量子糾纏的管理學意蘊是什么？復雜性、非線性、去中心化思維如何塑造一種后現代組織范式？

海爾制從管理哲學的角度整合世界前沿管理理論和中國傳統經營智慧。欲研究海爾的管理哲學需要研究張瑞敏的管理哲學，而張瑞敏的管理哲學是其本人世界觀、價值觀與人生觀在組織管理中的映襯。張瑞敏之于海爾已經不是在用力做企業，而是在用生命做事業。因而，不走進張瑞敏的精神世界，則難以深刻把握海爾的管理哲學。張瑞敏一貫的思想原點是傳承并發展從康德到馬克思的“人是目的，不是工具”。人的價值和尊嚴是貫通海爾制在不同階段變革的一條邏輯主線。在某種程度上，海爾制立足物聯網時代精神和人類尊嚴，通過對傳統大型企業組織的解構，在管理學中譜寫了一種反對理性主義、權威主義與中心主義的新自由敘事模式。在組織的理性控制系統之外，建構一種基于情感與價值的“自由-自治”的開放系統，從而將組織導向服務于人類自由和幸福的生活。馬科斯·韋伯曾說，“科層制發展得越完善，越趨于非人性化，越能徹底地消除一切純粹的逃避計算的個人、非理性和情感因素”。海爾制則奠基于人性價值和人類尊嚴，刻畫了未來企業更多地依賴于激情、興趣和利益的混合邏輯來實現成功經營，進而使員工、顧客實現美好生活的新圖景。

管理哲學決定了海爾制的商業模式。2017年“首屆人單合一模式國際論壇”上，張瑞敏所做主題報告的題目即為“創建物聯網時代的商業模式——人單合一”，明確提出在海爾管理哲學的基礎上創建引領物聯網時代的新型商業模式。商業模式是在主流的商學院科研與教育中不受重視的一個概念，傳統的經典管理學理論體系中也沒有關于商業模式的專門知識，只不過近年來隨著互聯網技術在電子商務中的深度運用而走進部分商學院MBA、EMBA的課堂。簡單說，商業模式是由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式，它與公司管理哲學和經營戰略息息相關。管理哲學中的時代格局預判、管理思維方式、管理終極價值、企業性質與用戶價值的界定，以及企業與社會之間的關系等基礎命題，直接決定企業如何組織和配置其資源和能力，進而構造盈利模式。海爾的商業模式最大特色是將“用戶個性化”作為基點，激活員工價值創造能力，以用戶體驗為中心，把員工和用戶需求緊密結合到一起，通過打造社群生態來架構內外商業生態圈，最終實現共創共贏、多元互動、協同治理的商業模式。

中國制造業企業如何通過網絡來創造和傳遞用戶價值？如何借助物聯網思維創建“從n到1”社群交互平臺？如何根據用戶的個性化需求提供有溫度的場景服務？量子力學所謂“超距范圍內的幽靈作用”，能否轉化為一種新型商業模式的運作規律？將顧客變成交互用戶進而變成終身用戶的運行機制是什么？通過提供低價或免費的硬件服務，追求生態價值大于產品價值的“用戶乘數”能否成為物聯網時代的商業定理？海爾的商業模式能否在全球范圍內的制造業企業中復制？所有這一切，都是海爾制在商業模式層面亟待研究的理論命題。

商業模式決定了海爾制的戰略選擇。戰略是企業經營中關于未來的、全局的與長遠的重大決策，是在管理哲學的價值指導和對企業內外部環境進行審慎評估的基礎之上，對企業資源與能力的調整組合，其最終目的是通過獲取核心競爭優勢來實現企業的商業模式。

在不斷探索引領時代的商業模式的同時，海爾模式的每次重大變革都有明確的戰略指引。自1984年至今，海爾制的運營戰略先后出現名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略、網絡化戰略五次迭代，目前正在從互聯網時代的網絡化戰略向物聯網時代的社群化戰略躍遷。

那么，海爾五次戰略迭代的規律是什么？是什么制度與文化等中國情境因素驅動了海爾與眾不同的戰略變革歷程？海爾的戰略迭代承載了哪些時代元素與中國智慧？它在戰略理論發展中又有什么世界意義？海爾制能否為中國制造企業提供通過“互聯網+”實現轉型升級的新路徑模式？核心領導者的個性、價值觀與海爾戰略變革之間有什么關系？主流管理學并未觸及的“社群化”概念能否成為物聯網時代企業運營的一種新型戰略？以上諸多問題都是海爾制在戰略層面提出的研究課題。

戰略選擇決定了海爾制的組織結構，此即錢德勒的“結構追隨戰略”命題。組織是對人員、資本、設備、信息等資源與能力的配置，是戰略目標得以實現的根本保障。組織結構如同企業的“骨骼框架”，其內容包括匯報關系、管理幅度、信息溝通和問責機制等，組織結構設計影響企業實現戰略目標的方式和路徑，同時也是戰略執行與控制的維系基礎。

海爾的組織變革及其產生的經濟效益再次印證了錢德勒關于戰略決定結構，組織能力和管理力量而非市場結構決定企業增長的觀點。

海爾的歷次戰略變革都導致組織結構的相應調整，與五次戰略更迭相對應，海爾的組織結構經歷了從科層制企業（“正三角”），經由事業部制企業（擴大化的“正三角”）向網絡型組織（“倒三角”），進而向平臺型企業（利共體、小微）轉變的過程。

快速迭代的海爾組織結構變革，為海爾制在組織層面提供了一系列理論研究問題：海爾的平臺型企業如何在科層權力與市場價格之外開啟第三種資源配置方式？它能否成為“后科層時代”的組織典范？大型企業通過孵化創業小微來增強組織活力對于經典的組織理論有何沖擊？小微與平臺的關系以及小微企業運行的機制是什么？智能互聯工廠與福特制、豐田制的區別是什么？它又是如何響應了新時代的環境對生產組織形式的變革要求？海爾在消滅科層制的同時如何在組織中釋放人性的力量？這種劇烈的結構變革又對組織的內涵、功能和企業的性質產生什么影響？

組織結構決定了海爾制的權力體系與領導激勵方式。組織結構搭建了企業各類資源和能力的組合框架，剩下的最重要工作就是在這個結構框架下，運用權力體系進行人員管理，激勵并領導組織成員為實現組織目標而共同工作。由組織結構決定的權力為誰擁有及權力運作的流程是影響組織效能的關鍵要素，它影響和塑造著組織每個成員的行為和態度。

與平臺型企業的組織結構相適應，海爾的權力體系形成一種特色鮮明的權力倒逼機制。在該機制中，權力的來源是被傳統領導理論排斥在外的“用戶”，而權力行使的焦點則在傳統管理理論中處于權力底端的“員工”（“創客”），而創客所歸屬的小微和平臺則為其提供支撐性服務，在這里，海爾將用戶與員工無縫對接并實現權力體系的自下而上的貫通，即“人單合一”模式的精髓。

海爾的員工每個人都有公司主人翁的態度，而且獲得相應的授權，是擁有決策權、用人權和分配權，進行自我管理和人人自治的CEO和創業者，目標的制定、執行的監督以及工作激勵都由員工自我生成和自動優化。在人員管理這一個體層面上的巨大變革，使海爾制對傳統的人力資源管理理論產生巨大的突破：組織能否將企業家精神賦予基層員工，使員工創客化，打造全員共治的動態合伙人機制？該機制具體是如何實現和運行的？海爾的“創客所有制”與西方學者提出的“股東所有制”、“員工所有制”有何區別？海爾的權力倒逼機制能否提供一種后現代社會“無領導”、“去中心化”的新型領導模式，通過物聯網技術在企業中實現道家的“無為而治”理想？

在這種機制中，分散多元的員工活力與企業作為一個組織的整合力有無矛盾，如何才能“從心所欲而不逾矩”？如何在權力、價格與信任之間界定創客、小微、平臺三者之間的關系？對于以用戶為導向，并具有諸多自主決策權的創客來說，通過無數個獨立的小微企業來創造用戶價值，這樣會不會切斷員工和公司的情感聯系？新的組織凝聚力和認同感又來自何處？小微運行的動態合伙人機制在激活基于計算邏輯的內部市場活力的同時，有沒有為情感與價值觀留有空間？主流的經典管理理論對此都鮮有解釋，也是海爾制需要深入探討和完善的理論問題。

管理哲學、商業模式、戰略選擇、組織結構、領導激勵各維度互動沉淀的結果構成了海爾制的獨特企業文化。威廉·大內（1981）認為，企業文化是由企業的傳統和風氣構成，是構成員工活力、意見和行為規范的一系列價值觀。組織文化是組織成員對組織穩定性、一致性和存在意義的基本需求，它與管理哲學息息相關，信仰和價值觀是其核心部分。組織文化是戰略、組織、領導、激勵等管理職能沉淀的思想產物，同時也對這些職能的有效發揮產生重要的支撐作用。

海爾制管理思想的一個共同起點是張瑞敏的“企業即人”觀點，優秀的企業具有能夠引起人性共鳴的強大文化影響力，問題的關鍵在于企業如何理解人以及人性，并將之深深嵌入在組織運行的每個環節之中，從而沉淀為一種無所不在、潛移默化的企業文化。作為海爾企業文化的建造師，張瑞敏歷來重視企業文化對于管理模式創新的引導與輻射作用。《創客：新工業革命》的作者安德森在海爾調研結束時感慨，“張瑞敏是一位思想文化大師，他堅信文化決定命運，唯有文化無邊界，企業才能無邊界。在海爾發生的‘人人創客運動，就是要將海爾打造成一家超越各種文化差異，具有普世價值觀的企業”。

目前，海爾的核心價值觀被界定為“誠信生態，共享平臺”，這與其商業模式、戰略和組織結構高度一致。具體來說，它包含“以用戶為是，以自己為非”的是非觀，“創業精神和創新精神”的發展觀，“人單合一雙贏”的利益觀。簡言之，用戶至上、創新創業、互利雙贏三者構成了海爾的文化基因。

具體來說，海爾的企業文化理論包含以下息息相關的系列問題：主流的組織文化理論能否解釋海爾的企業文化基因？從服務于人與人性的角度以及組織文化的構件來看，海爾的企業文化有無需要完善之處？海爾制不斷求變，持續進行“顛覆式”創新與創業的過程中有無更為恒定的價值觀，即海爾“萬變不離其宗”之“宗”是什么？是否需要系統梳理海爾企業文化的建設成果，對海爾精神進行淬煉，組織起草、制定海爾文化的綱領性文件，作為海爾管理模式的集中表達？海爾的企業文化有沒有達到Mlab與MIX聯合創始人波莉·拉巴爾（Polly LaBarre）所說的標準，即“扁平化、開放式、自由性，和完全以人為本”？海爾制能否在科學管理與人本管理之間以價值創造作為平衡標準將效用計算與福利情感予以整合，實現“價值觀籠子里的自由自在”？對這些問題的系統研究將有助于深化海爾制的管理哲學，進而推動海爾制在各種贊譽與爭議中獲得持續性發展。

海爾制的研究路徑與研究生態

最后，海爾制的研究需要增強組織性與統合性，選擇多元研究方法，覆蓋管理知識從生產（科學研究）、傳播（教育培訓）到應用（決策咨詢與復制推廣）等研究生態鏈的各個環節。

學術研究不同于商業活動，其本身具有公益性、外部性。管理類的學術研究雖然具有應用性，在某種程度上可以帶來間接的經濟效益（往往還具有時效上的滯后性和因果關系上的模糊性），但如果完全依靠市場機制，以利益和價格機制替代公共責任，則易于使研究活動喪失客觀性和公共性而難以產出高質量的學術成果。

海爾制歷經近三十四年的實踐錘煉，涉及幾乎所有管理維度的理論創新，系統開發完整的理論體系，全面對標主流管理學并重新書寫物聯網時代的新管理理論，發掘海爾制在管理思想史和企業史上的意義，是具有歷史沉重性的艱巨任務。

這種研究任務遠遠不是單單依靠幾位學者，利用業余時間各自承包所擅長的研究項目就能實現，因而組建專門的海爾模式研究院并整合高校、企業、協會、期刊等各類研究資源，建立具有“學術共同體”性質的研究社群，增強海爾制學術研究的組織性和統合性十分必要。

目前海爾的研究資源高度對外開放，向相關研究人員提供從事項目研究的各類平臺資源。這種研究組織方式的優點是可以靈活運用全球研究資源，并且以相對較低的研究成本取得短期有效或滿足預期的研究成果。但可能存在的問題是，研究力量分散，難以形成合力以開發系統、厚重而成體系的理論成果。因而，在研究組織方面，需要探索項目制研究與常態化研究并行機制，孵化海爾制學術共同體，建設海爾制研究生態社群。對內整合集團的模式研究資源，以內部市場化形式接受各平臺的研究委托，促進研究資源和研究信息的共享；對外，以各種形式拓展與科研機構和學術媒體等外部學術生態的合作，推進建立合作研究和交流推廣海爾制的全球研究聯盟。

在研究方法論方面，倡導具有問題意識和思想高度的研究，鼓勵思辨研究、案例研究、實證研究等多元研究范式和分析方法。科學的研究方法對于保證高質量的研究成果和實現研究目的至關重要，海爾制的研究需要延續中國學術傳統，借鑒西方研究方法，反對缺乏深刻思想和問題意識的實證主義主導的純粹西式研究，同時反對缺乏科學規范和嚴謹性不足、主觀武斷、空洞抽象的本土研究。

如果我們希望將海爾制提升為一種新時代的管理范式，則應該注意以下四個緊密相關的要素：既要掌握西方科學哲學和方法論知識，弄清何謂理論和何謂科學，方能增強研究的科學性、嚴謹性和普適性；又要掌握中國哲學和本土智慧，弄清中國特殊的制度與文化情境，方能增強研究的本土性和民族性；又要熟悉掌握西方管理思想史和前沿理論，弄清戰略、組織、領導、激勵等各管理維度的基礎理論和學術動態，方能在對話和批判中增強研究的全球化和世界性；又要長期跟蹤海爾與中國其它卓越企業的創新實踐，弄清海爾創新的真實而具體的運作過程，方能在比較中增強研究的實踐性與應用性。

在研究生態方面，以科研為中心，打造結構完整、良性互動的產學研生態鏈條，覆蓋科學研究、決策咨詢、人才培養、教學培訓、推廣交流等各相關領域。

其中，處于知識生產環節的科研是第一要務，是海爾制理論發展與對外輸出模式的原動力和知識源泉，是海爾企業文化和思想影響力的根基。沒有強有力的科研和高質量、成體系的研究成果，其他各環節活動的開展均成無水之源、無本之木。

除研究之外的其他各環節本質上都屬于海爾制的傳播與輸出活動：決策咨詢是對公司內部經營的服務性活動，海爾制與海爾人單合一模式都隨著時代變化和公司戰略進行動態發展，研究和開發海爾制的同時，也需要完善、升級和發展海爾制，為海爾集團戰略經營和組織管理提供決策咨詢和理論指導；人才培養、教學培訓、推廣交流、創業指導都是海爾制對外在教育、企業、社會服務等領域的成果輸出和應用。

作為物聯網時代中國管理模式的代表性成果，海爾制能夠在中國高校商學院人才培養、管理學教育和學術研究、企業高管培訓、傳統制造業轉型升級、創新創業等方面做出更為廣泛的社會貢獻。

尋找這些領域存在的痛點和解決方案，通過海爾模式在每一個環節建立節點網絡，整合生態鏈資源，在輸出、應用海爾制的研究成果同時，探索海爾制從企業模式到社會模式，從中國模式到世界模式的可能性途徑，提升海爾制研究的深度和廣度。