阿米巴經營和管理會計在企業轉型升級中的融合運用

王夢婷 崔曉鐘 鄧鑫 金嘉琪 李錦棚

摘要：隨著經濟全球化趨勢的增強，企業不得不調整自身經營管理模式，實現企業的轉型升級。阿米巴經營管理模式由日本企業家稻盛和夫提出，其核心就是把一個完整的企業單位劃分成若干個能夠單獨核算的個體。實踐證明，這種模式能為企業創造更好的經濟效益。同時產業轉型升級離不開數據管理轉型升級，數據管理轉型升級離不開管理會計的轉型升級的支撐。本文從阿米巴管理模式和管理會計的視角，以企業轉型升級為主線，以嘉興市中小企業主要研究對象，將對阿米巴管理模式和管理會計將如何綜合運用到中小企業轉型升級進行闡述。

關鍵詞：阿米巴管理模式；管理會計；轉型升級

隨著企業發展壯大，企業內部各個部門對數據要求產生較大差別，企業管理模式的轉型升級迫在眉睫?，F代管理會計從單純的財務會計核算擴展到解析過去、控制現在、籌劃未來的有機結合，是將企業戰略管理、流程管理和財務管理融為一體的最有效工具。伴隨我國管理會計運用學習的范圍逐步擴大，將阿米巴經營模式的思想與管理會計相融合，可以促進管理會計實際和理論的接軌，為企業轉型升級提供更加具體的服務。

一、嘉興市中小型企業經營管理現狀

隨著社會主義市場經濟的不斷發展，按照原來的以人力資源為優勢的發展方式亟待轉型和升級。嘉興中小型企業目前面臨的主要問題有以下幾點：

（一）經濟效益觀念淡薄（觀念的問題）

大部分部門都是在被動的執行上級的任務指標，而缺乏成本效益的觀念和主動的經營意識。大多數員工目前只關注總體生產任務指標，較少關注自身及其他部門或是同類企業同類部門的單位利潤、稅利等效益指標，投入產出意識不強。

（二）各部門無法看到自身效益實現情況（實際操作的問題）

首先各公司因管理會計觀念較為薄弱，其次，管理會計方面人才缺乏。這兩個原因都導致了各分部門沒有單位利潤、稅利等核算指標，因此無法與其他部門對比，無法激發各部門自主管理的能力。這也是我們需要將管理會計引入企業經營管理中來的重要原因之一。

（三）企業缺乏精細化的內部核算體系，導致業績評估指標不夠準確

要實現阿米巴經營管理模式，必須要有精細化的內部核算體系做支撐，但是，目前的情況是我們的企業都只停留在簡單的記賬與核算，無法做到精細化管理。可能會導致業績評估指標無法準確反映員工的經營質量和對企業利潤的貢獻程度，從而降低員工積極性。

（四）信息化建設不夠健全

隨著信息時代的到來，龐大的數據庫體系變得尤為重要。要得到實時的財務數據和業務數據，必須依靠企業強大的數據庫體系作為支撐，然而，目前的大部分企業并不能做到實時更新財務數據。在這個以數據為核心的時代，信息瞬息萬變，及時的給企業管理者與經營者提供準確信息，讓他們掌握到即時、準確的信息，加強部門之間的溝通與協作，是提升企業經營管理的必經之路。

二、管理會計和阿米巴經營融合創新

管理會計是為了具體戰略目標的實施而進行管理的，企業管理會計職能的發揮直接影響企業決策的成敗，管理會計從企業戰略的角度來進行對信息和數據的處理和利用，并從深層的內部管理問題和外部市場影響作用的角度來分析當前的原因，為企業升級轉型提供數據依據并給出相應的財務分析報告。從原來的數據記錄者變為企業決策者，為企業直接地創造價值。同時管理會計在企業轉型升級中發揮監督作用，檢測出企業發展過程中的不足，提升企業的管理水平，加速企業的轉型升級，合理降低運營成本。

阿米巴經營管理模式中以人為本經營理念被眾多公司所應用發展，正是這種獨特的經營理念調動了員工的積極性，營造了積極向上的工作氛圍，提供了經營人才的培育空間，每個人都會從自身的工作中通過努力獲得企業尊重和認可，才會認真用心的為企業也為自己服務。阿米巴經營管理模式將企業劃分為一個個小型阿米巴，每一個阿米巴從某種意義上說相當于一個個小型公司，企業將權力下放到每一個阿米巴組織中，使每個阿米巴領導者獲得更多的發揮空間。高度透明并保證全員參與是這種管理模式的重要特點，每個阿米巴之間相互公平競爭而不是惡性競爭有利于企業的建設，使企業向著更高目標蓬勃發展。

大數據的產生和應用使企業經營管理逐漸從粗放式管理轉變為精細化管理，各企業都希望通過精細化管理提升經濟效益。將管理會計理念充分育于阿米巴的經營模式，能使企業在當前市場競爭如此激烈的經濟環境下減少外延式增長帶來的壓力和挑戰，為其提供一種挖掘內生增長的路徑，有效的打破了企業轉型升級的瓶頸。本文從阿米巴具有代表性的三個創新方面：售價還原成本法、單位時間核算制結合以人為本的理念分析它在管理會計模式上的升華。

三、融合運用：中小型企業轉型升級

（一）建立與市場直接掛鉤的信息傳遞機制

在價格制定上實施售價還原成本法，將價格與市場直接掛鉤，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經營方式。以邊際利潤作為考核標準，將市場壓力傳遞到阿米巴組織內部，最大程度上砍掉不必要的支出，實現價值最大化。其次在企業內部建立市場機制，各個阿米巴組織為追求最合適的價格，對必要的工序可以選擇外包或內購，這樣就將市場競爭帶入到企業內部中，在這樣的壓力之下，企業內部成本能做到低于市場價格，完成企業與市場的融合，提高資源利用效率。

（二）實現以經營哲學為基礎的全員參與經營

現中小企業中，勞資雙方只執著與自身利益的追求，往往處于一個對立面，這會導致員工效率低下，管理者的得不到真實的反饋信息，企業無法實現價值最大化。隨著企業不斷的轉型擴展，管理者沒有精力深入市場調查、產品市場流程，導致決策脫離實際，這要求管理者將權力下放，將部分決策權、績效標準制定權交給每一個阿米巴組織的負責人，讓員工成為真正參與到企業決策中去，也有利于培養有經營意識的管理人才。同時，勞資雙方要加強溝通與交流，制定企業的共同愿景，提高全員的凝聚力。

（三）實現以公司整體利益為目標的價值鏈管理

傳統管理會計將企業各部門劃分為成本中心，收入中心，利潤中心和投資中心，這很可能導致以收入作為考核標準的銷售部門只關心訂單數量而忽略了制造部門的產能。因此根據阿米巴管理模式，中小型企業應重新劃定責任中心，將企業分為若干個利潤中心，以利潤作為管理會計核算基礎，在此基礎上，明確各阿米巴組織之間交易、合作、競爭關系，在單位內部形成“買方”與“賣方”，將成本控制擴大到整個企業，激發各部門積極性，最大化創造附加價值，并為績效考核標準的制定提供基礎。

（四）改變核算管理體系，實現全面精細化管理

首先要引入時間價值，重視單位時間附加值。單位時間附加值，即計算員工在單位時間內創造出的價值量，將員工看成價值的締造者，而不是企業的成本。其計算公式為：單位時間附加值=（生產總值-人工成本以外的費用）/勞動時間，使得員工的工作效果具有可比性，在此基礎上，完善獎懲機制，能最大程度上激發了員工的積極性。其次要量化財務指標，明確業務標準。這主要是面向完善績效考核方案，一要根據各阿米巴組織的關鍵業績指標設定目標值。二要確定考核標準或評分標準，同時要按照指標的重要性明確各個指標的權重，根據目標完成程度，進行評價打分。最后參考上一步驟的計算結果確定各部門或個人的績效獎金，以此激發企業部門與職工的工作熱情，考核機制運行過程中，要注意不斷完善修正。

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