鑄造企業設備維修費用控制問題與措施

任戰鋒 王非

本文在研究設備維修管理方法的基礎上，分析了企業設備維修費用管理控制中存在的不足，結合生產中管理學控制理論的六大原則，將重心放在維修費用與相關的計劃控制、過程控制、結算控制三個關鍵因素上，并針對現有管理控制中的不足提出了相應的控制策略。

一、相關的理論和概念綜述

1.設備管理。設備管理是指設備從設計、選型、購置、制造、安裝、使用、維護、保養、檢驗、檢測、修理、改造、報廢、更新的管理。而企業設備管理主要包含：通過相應的技術以及經濟和組織措施，實現對企業主要生產設備的購置、安裝、使用、維修、改造等過程，達到設備使用綜合費用最低和壽命周期最長的理想目標。

2.設備維修費。設備維修費是指用固定資產在使用過程中，為恢復或維持其原有性能和能力所發生的、直接在成本費用中列支的費用。它主要包括設備的維護費和設備修理費兩個部分。設備維護費是指設備日常保養以及檢查和檢驗費用，而設備修理費是指恢復設備性能，進行修理所發生的費用。因此維修費是企業產品成本的重要組成部分，也是企業管理水平的綜合體現。

3.管理控制理論。任何企業要實現良好發展，就必須要有一套與企業相適應的控制系統作保障。現代管理控制理論應遵循以下六個基本原則。①反映計劃要求原則。②組織適宜性原則。③關鍵點原則。④例外原則。⑤直接控制原則。⑥控制趨勢原則。

二、設備維修費用管理控制存在的問題

1.檢修項目的立項問題突出。檢修項目的立項是維修費用發生的前提，但在實際中項目立項的科學性仍然不足。按照總部修理費使用管理規定及“應修必修不失修、修必修好不過修”與“錦上添花的項目堅決不干、可干可不干的項目堅決不干”的原則，檢修項目是否立項的必要性、檢修深度、備件采購數量的確定都離不開設備管理人員對設備狀態的正確判斷，而這和設備管理人員的技術水平高低和責任心又息息相關。公司設備管理人員尤其是基層設備人員多為從工藝操作崗位轉崗的年輕職工，缺乏檢維修經驗，對于各類設備的預防性維修缺乏掌控。

2.檢修項目工單審核環節不嚴謹。在第一階段單位內部審核時，立項論證、評估以及內部審核過程雖然由公司設備管理人員、生產管理人員以及安全管理人員協同進行，但由于各崗位分工職責不同，實際上參加檢修計劃審查的人員只有基層單位設備管理人員，其關注的更多是近期的、明顯的需求，而缺乏對潛在的、現場準確的生產需求的掌握，更缺乏對長期的生產計劃的統籌考量。且生產管理人員、安全管理人員未發揮其作用。第二階段的會審期間，由于項目各專業人員總是不能及時到位，或是由于時間不足、技術水平不全面，審核工作無法做到專業性細致審查和建設性立項評估，月度審核會基本為綜合科計劃費用專責的費用總控會，只要計劃總費用不超過控制指標即可通過審查會。后續的第三階段審批階段，工作量巨大，各級領導無法逐一審批，均為批量審批。因此對于立項必要性實際仍然由基層設備管理人員把握。

3.季度計劃物料費長期占用修理費。季度計劃的物料費由于受采購周期影響，實際發生時間遠遠滯后于計劃使用時間，當前公司備件采購時間最快的為三個月，大量物資到貨在6個月甚至更長時間，導致計劃費用大量被占用而未能在檢修中實施。尤其是下半年以后采購的物資備件，往往在12月31日前不能到貨。

4.日常維修費月度分配不合理。現行費用管理模式下，月度計劃費用被平均分配至各個月份，但實際上，上半年度費用控制嚴格，由于采購限制，大量材料不到貨的項目無法如期實施，導致材料費和勞務費未能發生，而下半年以后，往往是年度維修費計劃費用過半，而實際發生費用只有40%甚至更低，尤其是進入9月份以后，差異更加明顯。作為從總部申請批復的費用指標，公司總是不想浪費指標，10月份以后，由于系統中結余費用過多，又進入了突擊申報計劃花錢的模式，而且只能是花勞務費。

5.保運費用管控機制不靈活。在保運單位招標時，往往是按照裝置的滿負荷運行的最大需求確定的保運人數和年度合同費用，但實際上受市場和其他因素影響，2016年公司各裝置40%時間處于停運或低負荷運行狀態。以熱軋裝置為例，兩臺機組大部分時間是一臺生產一臺停運，一定意義上看保持合同要求的保運人員數是超過需求的，但由于生產的不確定性，維保人員又無法隨著機組啟停隨時增減，簡單按照合同約定以停機的自然天數扣除維保費用將導致保運單位人員不穩定也是不合理的，如何合理靈活調動維保資源減少其損失，減少保運費用，需要進一步思考。

6.修理費控制理念誤區。談起修理費管理，部分管理人員將修理費管理等同于最大限度少花修理費，步入了控制就是減少費用的誤區，殊不知費用管理的目的是讓修理費用支出的價值最大化，通過合理的修理費支出使設備健康經濟運轉為企業帶來更大的經濟效益和安全效益。然而過度減少修理費，壓減保運費將使設備維修商合理的利潤空間被壓縮，迫使其降低服務質量，帶來維護質量的下滑，埋下潛在的隱患。

三、設備維修費用控制的策略研究

1.按照管理學中控制理論對公司設備修理費管控情況進行研究。設備維修費用管理控制是一個整體的概念，是發現問題、解決問題和改進標準的管理循環。在思想上，系統的思想和觀點是現代管理思想中的主導，也是全面地分析和處理問題的思想。不能單獨將設備維修費用管理控制當成獨立的費用預算和計劃進行片面管理，而要將其納入企業整體的管理系統中，在企業的各級層面、在企業的計劃、組織、物資、成本、財務、人資等各項管理活動中體現出全面管理的要求，做到全員管理、全員參與維修費用管理控制，才能按照目標管理理論權、責、利相統一的原則，實現由被動到主動的管理控制。

2.重視目標管理在年度維修費用預算控制中的作用。設備維修費年度預算費用來自于企業的全面預算，當前企業總體全面預算管理水平不高。公司機動部門作為設備維修費管理控制的職能部門，必須以目標管理的方法，將年度設備維修費用予以管控，從目標制定、分解、實施、過程問題反饋、考核等方面實施有效控制，為公司全面預算管理提供準確依據。目標管理是使管理者的工作由被動變為主動的一個很好的管理手段，將制定好的目標有效溝通并貫徹一致，對目標的實施結果進行有效考核。實施有效的目標管理要做到“精于設計、重在推行及全面統籌”，否則只會流于形式，并最終使企業陷于困境。

3.設備維修費用控制改進的“減法和加法”。通過對公司設備維修費管理中存在問題的分析，認為設備維修費用的控制改進可以從做“減法”和“加法”著手考慮。

“減”即減輕公司機動部門專業工程師和預結算專業人員的工程量，緩解當前人員不足的矛盾。減負就要放權，作為公司機動部門，對檢修費用的管理要同設備管理一樣分級管理，簡單說就是考慮將日常維修費用的支配權交給基層單位（運行部）去管控，分權管理、分級控制?？紤]給基層設備管理人員減負，一是參照既往招標確定的合同單價，將計價依據定額以外的項目納入計價依據，按照單價納入定額，減少基層設備管理人員每項次都要履行招標程序的重復性工作；二是針對物資到貨遠遠滯后于計劃時間的現狀，建議公司建立易損易耗類備件材料的儲備定額，通過公司儲備定額物資，實現一般類物資的計劃與領用同步，常規類備件物資隨用隨領，庫存由物資部門按照定額隨用隨補充，基層管理人員將精力轉入大額、重要的物資備件中，也有助于實現月度計劃的及時關閉和完成。

“加”就是設備維修費管控措施加強，一是給現有的維保單位工作任務做加法。隨著公司生產的逐步穩定，檢修工作量成下降趨勢，通過工作任務整合，合同范圍調整，采用主輔合同方式，適度增加各維保單位的工作，考慮將部分專業外委項目納入現有維保合同，不再單獨外委。二是加強對維修商預結算專業人員的要求。要求維修商增加預結算人員數量，提高預算專業人員的技術水平，通過維修商管理的做“加法”舉措，一方面是減少維修商人工費用，另一方面也使得維修商預算管理的體系有效運轉，從檢修施工層面自主杜絕超預算作業，最終實現檢維修費用過程中控制。

4.倡導實施首檢負責制。通過減負，倡導在基層設備管理人員中實施首檢負責制，誰立項誰負責，從項目申報、費用預算到過程管理、結算管理全過程負責。建議引入項目管理理論的管控方法，選定一個項目負責人，通過讓與維修關系最為密切的人參與并負責該項目，并將維修費用指標與員工績效掛鉤，會使員工的責任感得到很大提高，有利于績效的改進，有利于培養員工的費控意識。

（作者單位：洛陽雙瑞精鑄鈦業有限公司）