國有企業中層管理人員績效考核問題分析與策略

鈕約然

績效考核貫穿于企業人力資源管理的整個過程，是人力資源管理的核心一環。在企業管理系統中，高層管理人員是企業戰略目標的制定者，而中層管理人員不但是企業決策的具體執行者，更是基層員工的管理者，保障著企業各項工作能否順利實施，決定著企業的實際經營效益，在企業中有著舉足輕重的地位。國家供給側結構性改革的推進，國有企業發展和提升壓力不斷增加，國有企業如何制定行之有效的績效考核體系，激發中層管理人員活力，在實現企業戰略目標的同時，提高人員的滿意度、成就感和歸屬感，達到企業和個人發展的“雙贏”，是一大亟待解決的問題。

一、企業管理人員績效考核的現狀及重要性

隨著國有企業運行效率提高、企業競爭活力增強的要求，績效考核也越來越被國有企業重視。企業管理人員的績效考核也呈現出新的趨勢：對個人的主觀評價占比下降，量化指標的考核思路在信息化的時代下被一一實現。考核標準趨向多元，新的考核工具、考核思路不斷被引入發酵，運用范圍也逐漸擴大。但與此同時，不可否認的是，考核中的問題也逐漸暴露出來。對于績效考核認識的不到位、指標設置不合理，考核成效甚微等問題層出不窮。

二、當前國有企業中層管理人員績效考核的主要問題

1.績效考核體系“換湯不換藥”。現下雖然很多傳統事業單位，在“事轉企”之后，轉成了集團、公司等形式的企業，但考核方式換湯不換藥，實際是披著企業考核的“皮”，然而考核卻依舊帶著濃濃政府部門考核的影子。對企業管理人員的考核內容大多以德、能、勤、績、廉等五方面定性指標為主，量化指標要么由部門承擔，要么考核體系里缺少具體量化的指標。例如針對“能”這個指標，在工作計劃及考核標準中使用“積極主動”、“大力推進”、“做好某項工作”等這類不清晰難以量化或衡量的詞語，使得考核精確性降低，指標很難量化。考核體系難以適應新形勢新發展的要求。

2.績效考核中考核者主觀影響較大。中層管理人員的考核者，大部分為公司的班子成員或公司上級行政部門的領導，他們中一部分是從政府部門調動過來的，有的現還在政府任職。這一部分考核者，在人力資源管理中，還是以傳統的人事管理為主，對績效考核制度、體系的科學認識、掌控能力相對較弱。部分領導未能真正重視績效考核工作，績效考核中存在一定程度的思維定勢偏差及人治等現象，導致考核測評時對實際工作能力和工作水平考核比重較少，而印象分反而更為重要，使得一部分“活套”、“油滑”的人員在考核中占據很大優勢，使得考核會出現主觀性對結果影響較大的情況。

3.工作量與績效獎勵的量不成正比。中層管理人員在企業中承擔著承上啟下的重要作用，是企業的中流砥柱。中層干部是否精明能干，決定著企業政策是否能準確有效地實施。與此同時，中層管理人員也承擔著巨大的工作壓力。一方面要迅速學習領會公司戰略部署，組織籌劃工作；一方面要帶好隊伍，對任務貫徹落實。工作強度大、壓力大、時間長，上升通道也不暢。對于中層管理人員，績效考核能給予的獎勵和工作量是遠遠不成正比的。實際工作中，首先在國有企業工資及績效制度中，主要包括基本工資與績效工資制度，但績效工資制度主要體現在年終多出來的第13個月工資，一是獎勵基數小，措施少，考核落到實處的更少，激勵作用甚微。二是時效性不強，年底統一考核一次，與平時工作結合的不緊密，激勵只能持續發放績效后的幾個月。其次，國有企業還多多少少遺留著“大鍋飯”的問題，考核中缺少賞罰分明獎賞制度。

以上這些問題，導致很多優秀的國企中層管理人員在積累了一定的工作經驗和人脈后，選擇跳槽或創業，導致核心管理人才從國有企業中流失。

三、國有企業中層管理人員績效考核的策略

1.成立績效管理委員會，明確績效管理參與者職責。若高層領導在考核中“缺席”，交由人力資源部門去執行，很容易使執行變成績效管理的“軟肋”。故必須成立績效管理委員會等相關的組織機構，將企業高管、中層管理人員納入當中。光有企業高層或幾個骨干成員來參與執行，沒有建立嚴密的組織體系，難以實現全員業績總體的提升，從而提升企業的績效。有了各方參與，制定出來的績效方案才能被認可。考核執行的過程實質上是一個企業把戰略化為具體可操作的、可實施的具體行動的過程。“上行下效”，高層不強力推動，到中層，再到基層，將會“級級打折扣”。所以高層領導強有力地組織和推動是考核的關鍵一環。

2.完善考核指標的科學性及操作性。結合中層管理人員特性，考核主要集中在對部門的管理情況與上下級的溝通協調情況兩個方面。對部門的管理以部門工作完成情況為基準指標，考核部門年度承擔的工作任務，如財務指標、銷售指標等量化指標，以及難以量化的非經濟指標，在指標的設計過程中，盡量以量化指標為主，以“量”的設計有效調動人員工作的積極性，切實做到用數據說話、用事實說話；與上下級的溝通協調以考核個人綜合能力作為基準指標，主要考核管理人員的管理能力、工作態度、工作作風等。

3.優化薪酬體系，提升考核獎勵占比。薪酬體系是否合理、科學，是企業能否吸引、保留、激勵員工的關鍵，是公司實現可持續發展的有力保障。中層管理人員薪酬管理體系的設計，需要基于公司的發展需求及中層管理人員的特點進行綜合考慮。通過組織開展崗位設置評價、工作分析、同類區域或企業的各項薪酬管理政策調查等工作，對企業現有工資結構逐步優化細化，在合理范圍內實現考核獎勵在薪酬體系中占比的提升，減少“大鍋飯”及干多干少一個樣的情況，達到能者多勞的目的，激勵干事創業熱情。與此同時，薪酬和考核獎勵應實現動態管理，不應該一成不變，不斷完善薪酬激勵體制，調整策略，才能全面提升激勵作用。

4.提升考核者的綜合素質及對考核制度的認可。考核辦法執行中，中層管理人員的考核者一般由公司高管、班子成員構成。考核者對績效考核的認識、重視程度及考核標準、手段對考核結果有著關鍵的影響。首先，管理者應從戰略角度考慮考核的重要性，給予考核應有的地位與重視。雖然績效考核并不能給公司直接帶來收益，但考核恰恰是人力資源管理的核心一環，與薪酬福利、教育培訓、選拔任用等人才事宜息息相關，而人才才是企業發展的核心資源競爭力，做不好績效考核的單位留不住人才也難以發展。其次，對考核者進行培訓，提升考核者的綜合素質及專業能力，通過培訓把科學的績效考核理念灌輸給考核者，如績效目標、作用、方法等。規范考核管理，提升考核效果，保證考核實施。

5.選擇合適的績效考核工具，不應只追求高大上。績效考核工具的選擇將直接影響績效考核的成敗。績效考核工具很多，常用的就是關鍵指標分析考核（KPI），平衡記分卡（BSC），全方位（360度）考核，目標管理法（MBO）等。企業應根據自己的發展規模、發展階段，經營類型，人員結構綜合確定績效考核工具，例如KPI大多是營銷類企業使用；MBO與KPI最相近，是通過目標管理，明確其責、權、利；BSC是通過戰略管理實現績效指標，更多的偏向與提高組織整體的管理水平，側重于管理；360度考核適用于對中層以上的人員進行考核。只有選對了考核工具，考核才能真正發揮出效果，達到改進和提高工作績效的效果。

6.建立溝通反饋制度。建立事前、事中、事后考核溝通反饋機制。事前宣傳引導考核的作用和重要性，事中及時溝通反饋化解矛盾，事后溝通是最重要的，反饋考核結果，發揮考核作用，讓中層管理人員正確定位自己的站位，認清自己的優勢與劣勢，提高崗位任職人員的勝任能力。

國有企業要持續長遠、健康穩定地發展，離不開健全、有效的績效考核。作為國有企業核心競爭力的中層管理人員，他們往往擁有廣泛的人脈，較強的組織、溝通協調能力，是公司的重要軸承。對他們的考核不但是留住人才的重要手段，更是企業揚長避短持續發展的動力。只有根據國有企業及管理人員的實際情況，優化績效管理，有針對性地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，才能促進國有企業保值增值，在此基礎上，穩定高速地發展。

（作者單位：西安國家民用航天產業基地管委會人事勞動社會保障局）