國有企業績效管理中存在的問題及改進建議

季冬艷

【摘 要】越來越多的企業意識到通過有效的績效管理，可以將公司每一位員工自身發展與企業戰略目標結合起來。國有企業作為國民經濟的支柱，在“VUCA時代”也越來越重視績效管理。然而，在管理實踐中，很多國有企業在績效管理過程中遇到了很多困惑，存在很多現實問題，經常是付出諸多精力而結果不盡人意。本文通過對國有企業績效管理存在的問題分析，提出通過營造績效文化、加強目標管理、優化關鍵績效指標設置等建議，努力提高國有企業績效管理水平，促進國有企業生產力與價值的不斷提升。

【關鍵詞】國有企業；績效管理；建議

一、研究背景

隨著中國企業越來越融入世界經濟舞臺，每家企業都主動或被動地進入了“VUCA時代”——我們處在易變、不確定、復雜和模糊的商業環境。對企業而言，如何靈活應對變化，持續激發員工潛能，實現員工與企業的共同成長變得越來越重要。越來越多的企業意識到通過有效的績效管理，可以將公司每一位員工自身發展與企業戰略目標結合起來，從而促使企業持續健康發展。國有企業作為國民經濟的支柱，也越來越重視績效管理。一些國有企業嘗試引進或采用了諸如KPI、OKR、平衡記分卡等先進的績效管理方式。然而，在管理實踐中，很多國有企業在績效管理過程中遇到了很多困惑，經常是付出諸多精力而結果不盡人意，根據專業咨詢機構的調查，國有企業中對績效管理效果滿意的少之又少。因此，如何真正發揮績效管理對國有企業的長效發展的作用，值得我們深入探討和研究。

二、國有企業績效管理存在的問題分析

1、對績效管理的理解存在偏差。一方面，很多國有企業雖然在名義上有一套績效管理體系，但是提起績效管理，不管干部還是員工，最先想到的是月底年底的績效考評，想起各種指標各種表格。很多國有企業的高層管理人員也會將績效管理等同于績效考評，關注的焦點在如何評估上，而忽視了績效管理的過程。另一方面，在很多直線經理的觀念中存在一種誤區，認為績效管理就是人力資源部的事情，與他們無關，甚至覺得績效管理可有可無。這使得人力資源部門在推動績效管理時承受很大的壓力甚至阻力，往往實施的效果不佳。

2、績效評估流于形式。一是考核指標設置不科學，很多國有企業對崗位關鍵指標的設置比較傳統，在評價員工的工作績效尤其是管理人員的績效時，經常將政治意識、奉獻程度、工作作風、干群關系設置為指標，這種籠統缺乏個性化的考評指標，跟企業戰略目標是完全脫節的，使得公司的整體目標不能層層分解，落實到各個部門每個員工身上。二是考核標準的定義不夠清晰明確，每個評價者的標準和理解千差萬別，在國有企業大多數管理人員缺乏專業的績效評估培訓，對評估帶有一些偏見和錯誤，導致對員工的績效評價多為印象分，不夠公平客觀，較為主觀，導致部分員工產生了一定的抵觸情緒。三是有些國有企業內還存在老好人、平均主義的現象，領導一碗水端平，誰也不得罪，使得考核基本上流于形式，干得好的員工不一定就能加薪升職，而干的不好也關系不大，沒有拉開差距。

3、績效管理重結果輕過程。很多企業，尤其是國有企業，在開展績效管理時，出發點往往是如何根據評估結果進行獎金分配、職務晉升等。這導致干部員工對于績效考評的結果非常看重，因為這關系到每個人的切身利益，而對整個績效管理的過程毫不關心，缺乏必要的溝通和反饋，將個人發展與企業目標割裂開來，這在一定程度上會引導員工的短視行為，忽視企業的長遠發展。

三、改進建議

績效管理將企業的戰略目標分解到各個部門甚至每位員工，因此通過對每位員工進行績效的有效管理，可以提升企業整體的績效，隨之提升企業的市場競爭力。可以說，績效管理不僅僅是一種管理工具或一種工作流程，更是一種思維方式和行為習慣。如果企業中能形成一種開放的尊重績效管理的文化，所有的干部員工在工作過程中都能將自己的具體工作與公司的戰略目標結合起來，那企業的生產力和價值會不斷提高。

（一）營造開放的績效文化

一個企業的文化是指企業員工在長期的合作過程中形成的共同價值觀和行為方式。績效管理是引導組織文化并被其認可的行為，企業在設置績效指標時，常常會體現出企業的文化導向，比如鼓勵哪些行為，不鼓勵哪些行為。所以企業如果要想推進績效管理項目，必須先在企業內培育合適的績效文化作為土壤，才能讓績效管理結出好的果實。要加強宣傳引導，加強公司領導對績效管理的支持，讓他們意識到績效管理是企業的戰略伙伴，能更好地將企業目標分解落實，同時使各級干部員工認識到績效管理對自己的職業發展是由幫助的，增強大家參與績效管理過程的積極性。

（二）加強目標管理

管理大師德魯克在其著作《管理實踐》中提出“目標管理”的概念。他指出，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果沒有目標，工作就會被忽視。因此管理者必須通過給下屬設定目標來對其進行管理。當公司戰略目標確定后，必須對目標進行層層分解，將公司目標轉化成為部門目標和個人目標，管理者根據目標完成情況對下屬進行考核、評估和獎懲等。所以說績效管理與戰略目標是緊密不可分的，在制定績效目標時必須緊緊圍繞企業戰略發展目標，根據分解的目標設定關鍵績效指標，只有這樣才能將員工的具體工作與公司發展緊密結合，確保公司戰略目標的實現。

（三）優化關鍵績效指標設定

績效，應該既包含工作結果，也包括達成結果的過程中關鍵行為。對于很多工作來說，比如國有企業的黨建工作，其產生的結果或對企業帶來的效益并不清晰或可量化。在這種情況下，對關鍵行為的評估至關重要。所以對員工的績效指標應該由工作目標和行為標準兩部分組成。其中工作目標必須根據企業戰略目標層層分解而來，把考核內容與員工的崗位有機結合，根據企業內外部變化情況及時調整指標的設置，保持考核體系與企業發展的目標相一致。行為標準指標必須要可量化或可行為化，最大限度地減少考核主體主觀誤斷，提高績效評價的科學性、客觀性。

（四）重視績效管理過程的溝通與反饋

溝通是績效管理的靈魂，沒有溝通就沒有績效管理。一方面計劃趕不上變化。尤其是在當今社會，外部市場變量不斷增加，競爭越發激烈，在這種情況下，如何及時適應變化的環境，快速做出反應和調整事關重要，而這就需要通過績效管理過程中的不斷溝通來實現。同時，員工在績效實施過程中也會遇到各種無法預料的問題與困難，他們也希望在工作開展處于困境時能及時得到相應的資源與幫助，而公司要完成績效目標，管理者就需要在績效周期內時刻關注下屬的目標進度，必要時提供解決辦法和資源支持以達成目標，這就使得績效過程中的雙向溝通十分必要。

另一方面，績效管理的最終目的是能夠不斷改善員工績效，從而實現企業績效的提升。所以及時將評價的結果通過績效面談的方式反饋給員工，使他們能夠清晰地了解到自己的能力與崗位要求之間的差距，明確努力的方向，實現績效改進，從而有利于提升公司整體競爭力。

（五）完善績效結果的運用

績效評估的成功與否，關鍵在于績效評估結果的應用。考核結果如果不能應用，只是一堆無意義的數據，而且會打擊員工隊伍對績效管理工作的參與熱情。考核結果一方面要與員工的淘汰、退出機制有機結合，加強員工的危機意識，建立“能上能下，能進能出”的氛圍。同時，績效結果應充分應用于職位體系、培訓與開發、員工職業發展、勝任力模型等方面，提高對員工的激勵作用。

【參考文獻】

[1]武欣.績效管理實務手冊[M].北京：機械工業出版社，2005

[2]彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2009

[3]應敏麗.國有企業績效管理中的問題與對策[J].中國經貿，2011，（22）：50-51