高處謀勢 實處落子

謀勢不忘落子，落子意在謀勢。一高一實，謀落相映，勝局指日可待。

在企業醫院剝離改革最新一波熱潮中，醫療投資機構、醫療集團逐漸崛起。中信產業基金旗下弘慈集團攻城拔寨、連下多城、床位迅速過萬、聲譽日隆。

回首過往足跡，依舊依稀可見它“高處謀勢、實處落子”的不凡氣度。

2015年，新一輪“三供一業”剝離改革的中央文件還未出臺，弘慈集團就開始先行先試，著手市場布局。在參與企業醫院改制重組、與地方政府合作大型PPP項目、收購民營醫院等方面，弘慈集團均頗有建樹。三年來的市場攻伐，交出了華麗的成績單。

2015年底，弘慈第一次落子便在內蒙古控股改制包鋼集團第三職工醫院（以下簡稱“包鋼三院”）。兩年后，醫院成功晉級三級甲等專科醫院，這無疑是對弘慈集團投后運營管理能力的最佳背書。

2016年接收河鋼集團唐鋼醫院，更名為唐山弘慈醫院。改制以來，醫院門診量、手術量持續兩位數增長，一掃改制前的頹勢。同期，弘慈還與唐山市政府以PPP模式合作舉辦唐山市中心醫院。

2017年下半年，弘慈集團成功改制宣鋼醫院。穩定度過百日交割期之后，醫院各項經營指標目前都已觸底反彈，進入穩定發展期，中層干部和員工干勁十足。

發軔兩三載，弘慈集團已在京津冀站穩腳跟，正向河南、河北、山東再出發，積極布局醫院項目。

一切還在繼續，展望未來，弘慈集團后勁十足。

臨近2018年底，企業醫院剝離改革將近收官，一批項目還在緊鑼密鼓地洽談中，年底還會有一批醫院改制項目落地。到2018年底，弘慈集團旗下醫院床位數預計突破一萬張。

未來一段時間內，弘慈旗下擁有的綜合醫院將達到15家，床位規模達到兩萬張床，同時在上述重點區域完成布局。

藉市場之手改變舊體制桎梏的決心，打造高品質醫院、改變整個業態的愿景，令人心生敬佩。

強大的基金支撐、高度專業化的管理團隊、相得益彰又互相協同的產業布局、區域協同效應，以及投資與投后管理雙管齊下的管理模式，令人翹首以盼。

清晰的方向，深耕細作的態度，謀勢不忘落子，落子意在謀勢。一高一實，謀落相映，一幅“合縱連橫”的大勢圖景呼之欲出（圖1）。

圖1 弘慈醫療集團產業布局

近日，《中國醫院院長》獨家專訪弘慈集團總經理李蜀光、副總經理劉軼博，講述了弘慈醫療集團的情懷和抱負。

《中國醫院院長》： 為何選擇加入弘慈集團？

李蜀光：1999年，我開始在公立醫院擔任副院長，從醫生轉型為管理者。離開公立醫院前，我在管理崗位上走過17個年頭。在公立體系里待久了，我擔心長期按部就班而思維固化，想要一個挑戰自我的機會。

一方面，公立醫療體系的癥結看十分突出，如患者看病難、看病貴真實存在；醫患矛盾激化，殺醫、傷醫事件頻發；醫護人員尊嚴受損，價值無法從陽光渠道實現；醫院管理變革阻力重重，管理者權限、邊界不清晰，等等。

另一方面，公立醫院改革、多點執業、鼓勵社會資本辦醫、剝離企業醫院等改革，讓我感覺到社會資本的潛力。我預判，社會資本辦醫將迎來黃金時期。

出于醫者對社會的責任和良知，我想藉市場之手參與改變醫療體制，也實現自我改變。我希望社會資本辦醫能為患者提供高標準、高品質的醫療服務，并讓醫護人員的市場價值和職業尊嚴得以體現。我更希望市場化機制提高醫療效率、降低產業成本、創造社會價值。

這也是弘慈集團的情懷和抱負。2016年4月，我滿懷希冀加入了弘慈集團。

劉軼博：我是一名軍人，在軍隊院校博士畢業后，先后在部隊三級甲等綜合醫院工作，從臨床醫生到科研、醫療到衛勤管理，最后從事人力資源管理工作，對醫院的各個環節已深入骨髓。作為醫者，我愛我的職業，對這個稱呼充滿敬畏；也同樣為我是軍人而驕傲。二十多年的軍旅生涯，歷練了我的習慣與意志，更是一個化繭成蝶的過程。

其實，我從未想過我會離開部隊，會重新選擇！但生命有時就是這樣……因為軍改，我帶著不舍與眷戀，重新開始我生命中的又一次征程，與中信結緣，與弘慈結緣！

最初的心動是董事長劉東講的一個故事。他講述自己參訪梅奧診所的經歷，看到長廊上有一面歷史墻上記錄著梅奧診所從第一任CEO、院長到現在，聚集了世界上最好的醫生團隊、最好的管理運營團隊、最好的科研成果，創造了一個個奇跡，吸引著全世界患者前來就診。梅奧在一個邊陲小鎮上，用一百年的時間創造了醫療的圣殿！而中國醫療應該朝著這樣的方向發展，應該有自己的“梅奧”。董事長說得很動情，因為他被感動了。“我們至少要開始有人想做、能做、堅定地做。”他看似自言自語，然而又很凝重和堅定！

當時他問我：如果是你，愿不愿意和我尋找一群志同道合的人做高品質的醫院，回歸醫療本質，通過市場化的機制讓醫務人員的價值得以陽光化體現，讓他們更有尊嚴？讓患者得到最好的醫療和照護？愿不愿意通過我們的努力，改變這個業態？推進中國醫院現代化管理的進程？他的問訊深深讓我震撼，因為作為投資者，這種理念其實已經超越了投資醫療本身的價值，這些話打動了我，也堅定了我的信心。所以，二次創業雖然前途未卜，但我愿意嘗試，因為，我想使自己的生命變得有意義。我想醫者仁心就應該如此吧！

《中國醫院院長》： 包鋼三院、唐山弘慈醫院、宣鋼醫院是弘慈集團與國企合作的代表性醫院。三家醫院改制后發展態勢良好。醫院發展得益于哪些條件？

李蜀光：一個醫院的發展，需要人才和學科的驅動，需要服務和品質驅動，需要支持和保障系統驅動，需要機制和市場的驅動。同時，管理層要掌握好改革、發展和穩定的平衡。

在改制初期，我們給醫院提出“一年出困境，兩年打基礎，三年上臺階”的目標。根據醫院具體現狀，我們提出務實辦法。

投入不足、體制機制束縛是制約著企業醫院發展的主要原因。醫院發展應結合醫院現狀，對癥下藥，切忌追求發展速度，急功近利。弘慈把為醫院運營減負、投后管理能力、資源對接能力、體制機制創新創效能力等定位為投后管理重點。

李蜀光弘慈醫療集團董事、總經理

首先，集團給予“三引”支撐。引資，為醫院持續引入發展所需資金，用于償還舊債、更新設備、改善就診環境。引制，引入現代醫院管理制度和市場化體制機制，建立董事會管理下的院長負責制，引入新的薪酬制度、績效分配機制、成本管理、縮短供應鏈等。引智，引入醫院發展所需的境內外優質醫療資源，為醫院管理引入優質管理資源、為學科發展引入專家團隊，等等。

同時，集團堅持放管結合，集團與醫院擁有明確的責任清單和權力清單。集團層面負責建體系、轉觀念，負責整體規劃，維持集團內統一。同時，保持原有管理團隊不變，并充分授權管理。企業醫院院長有多年管理經驗，在體制機制束縛的艱難條件下，尚能把醫院運行下來；若給他們松綁，定能把醫院管理得更好。

《中國醫院院長》： 目前，弘慈集團并購了多家醫院，且各醫院分散在不同區域。在您看來，集團化發展如何深入？

李蜀光：集團每投資一家醫院，都希望以其為區域市場的起點，朝著單體醫院集團化發展，打造以產權為紐帶的醫聯體。我們希望通過產業化、集群化、專業化的方式在區域市場深耕，形成配套的醫療體系。

唐山市中心醫院是弘慈集團的旗艦醫院。我們未來計劃將遠程會診、人員培訓等部門設置在此，輻射各家醫院。另外，后勤服務、洗滌消毒等可通過集團內資源共享，降低運營成本，提高效率。而且，特色學科的相互帶動，人力資源共享也可以成為集團化發展的紅利。

在我們的規劃中，在一個城市內，集團中將分別打造三級、二級、一級醫療機構，實現內部分級診療。與其他醫聯體相比，這種以產權為紐帶的醫聯體，能更好地實現“連體又連心”。

劉軼博：當下，國家醫改政策推動，許多大的機構相繼關注并投資醫療市場，目前大的醫療集團不勝枚舉，但我們無論在產業布局、投后管理及集團管控的任何方面，都有相對的優勢和區別。

第一，我們有專業的團隊，集團高管三分之二以上有醫療管理背景，能針對并購的醫院做到專業的指導。第二，產業布局方面，綜合平臺和專科平臺協同發展，不同板塊相得益彰又可形成協同效應，長中短線布局清晰，可以實現效益最大化。第三，在產業布局區域上深耕，形成區域協同效應，減少管理成本。第四，投資與投后管理雙管齊下的管理模式。

醫療的本質是幫助病患解決問題，而核心競爭力是運營模式、管理方法、人才培養及市場機制，所以，從戰略上，我們區別于他人并有自己的特色，形成全產業鏈的閉環式發展，使集團更具競爭性。

基于此，我們在產業布局、投資理念、管理方式上區別于現有的公立醫院或民營醫院，以“人本位”醫療為核心的運營管理及方法，始終貫穿我們的醫療全過程，所有的醫療指南始終把安全、療效和感受放在第一位，使得我們能夠在集團管理管控中有章可循。

《中國醫院院長》： 全國性布局，醫院分散化自然會增加管理難度，那么在管理上，弘慈集團是如何做到集團管理一盤棋的？

李蜀光：全國性布局，而非密集在一個地方，確實是集團化管理的難點和挑戰。

目前，國內醫院集團化管理存在兩種模式。一是純粹財務投資，投后放手由醫院自己運營。這種模式適合本身管理基礎好、發展比較成熟的醫院。二是醫院內管理人員由集團選派，這種模式的主要風險是新院長可能會水土不服。

我們主張放管結合、為醫院賦能，幫忙不添亂。弘慈集團主要引入制度、創新機制，并借助信息化手段宏觀監管醫院，醫院管理層則被充分授權。

此后，集團還將以不同的管理委員會為抓手，管理分散在各地的醫院。委員會為兼職機構，串聯起醫院分管副院長、主任以及骨干員工，實現集團內同質化管理。

劉軼博：集團成立管理學院，我們的定位是醫院管理者的“黃埔軍校”，是培養中高層骨干的搖籃。因為旗下醫院的文化背景不同，經營管理狀況不同，規模效益不同，人員結構不同，怎樣做到集團統一模式下的管理，并提高效率，就必須從理念上改善思維慣性，融入融合就顯得難能可貴，對集團高管及下屬醫院中高層管理者要“洗心換腦”才能使先進的管理落地。

我們的管理學院區別于現在市場上任何培訓機構和商學院，完全是個性定制的實戰寶典，有自己的“教科書”，有自己的理論體系，有專業的團隊，有行之有效的實戰方法、完善的績效考核和獎懲機制，不單純培訓公共課程，而是下沉到醫院示教查房，梳理問題，形成行之有效的解決方案，提供給醫院對癥下藥式的輔導，從而達到培訓的目的。

《中國醫院院長》： 目前，面對市場各類醫療投資機構，如何選擇合作伙伴成為醫院的現實難題。您認為，企業醫院應選擇具有什么條件的投資機構?

李蜀光：醫院選擇合作伙伴就像談戀愛，嫁給誰，須慎重考慮，尤其是要注意以下幾點。

劉軼博弘慈醫療集團董事、副總經理醫生集團CEO

首先，合作機構對醫療行業是否有充分認知，是否有戰略耐心，是否做長期投資。醫療投資的周期長，投資方缺乏穩定投入能力，醫院很難擺脫原有困境。因此，醫院應選擇資金規模大、具有可持續投入能力的機構。

其次，醫院要考慮合作機構能否引入市場化體制機制，能否賦予醫院管理層自主權，能否簡化審批流程，能否改進決策效率。若體制機制轉變不過來，很多問題往往事倍功半。

再次，考慮合作機構是否有醫療資源。合作機構在境內外有醫療資源對接，才能幫助醫院培養隊伍，才能讓醫院在發展中左右逢源。

同時，要考慮職工利益。只有讓職工充滿希望，醫院才有明天。

在上述基礎上，還應考慮合作機構能否實現產業協同，若仍然單打獨斗，在競爭中會逐漸處于劣勢。