給你“舞槍弄棒”的自由
——華魯租賃三項制度改革啟示錄

□ 本刊記者 樊正威／通訊員 劉偉民

近日，省國資委有關處室到華魯租賃調研公司三項制度（勞動、人事、分配）改革情況。華魯租賃的三項制度改革是怎么做的？效果如何？對其他省屬企業有什么借鑒意義？本刊記者就此進行了采訪。

華魯國際融資租賃有限公司（以下簡稱“華魯租賃”）成立后的前3 年，利潤總額增速均超過100%。2017 年，在金融去杠桿的背景下，他們克服融資難融資貴等重大不利因素，果斷調整經營策略，經營業績再創歷史新高。4 年累計實現利潤1.12 億元，簽約項目207 個，簽約金額69.07 億元。華魯租賃總經理彭修剛被評為山東省首屆“齊魯金融創新人物”，公司被推選為濟南市融資租賃暨保理協會會長單位。

“如果不搞三項制度改革，華魯租賃的業績肯定沒這么好，也就是做做華魯集團的內部業務而已。”彭修剛在接受采訪時感慨地說。

華魯租賃推行三項制度改革，緣于對所處行業的精準判斷。

華魯租賃成立于2013年12月，當時全國融資租賃行業正處于爆炸式發展前期，人才爭奪激烈，人員魚龍混雜。在省屬國有企業籌建租賃公司的起跑線上，華魯租賃已經落后，兄弟企業注冊資本金動輒上10億甚至幾十億，而華魯租賃成立之初注冊資本僅為3000萬美元。

靠什么與別人競爭？如何承擔華魯集團類金融板塊發展的重任？這是擺在華魯租賃面前的重大難題。

“我們是國企，但并不代表一定能在市場競爭中活下來。如果經營不好，一樣會死掉。”彭修剛說，華魯租賃經過大量調研和研究論證，確立了“穩起步、樹特色、求質量、快發展”的經營理念，決定把三項制度改革作為公司的競爭優勢進行重點培育，“員工隊伍有了干勁，就不愁不產生效益。”

充分授權 培養市場化機制“土壤”

華魯租賃的上級企業——華魯集團——為華魯租賃推行三項制度改革機制鋪好了“溫床”。

從推行三項制度改革開始，華魯集團就定位自己不當“婆婆”當“老板”。華魯集團嚴格限定以股東的身份履行出資人職責，不直接插手華魯租賃經營活動，充分尊重華魯租賃的自主經營權和法人財產權。華魯租賃作為華魯控股集團管理的二級公司（產權層面為四級），享有充分的自主用人權、分配權和經營權，讓三項制度改革的產生有了適宜的“土壤”。

“集團給予我們充分的自主用人權，這是我們能推行三項制度改革的關鍵！”彭修剛說。

近日，華魯租賃總經理彭修剛被評為山東省首屆“齊魯金融創新人物”

董事會規范運作管大事，也是促使三項制度改革健康運作的重要“推手”。華魯租賃是由華魯集團、日照港集團、建銀國際、山東公路建設集團共同出資組建的中外合資公司，公司嚴格參照上市公司要求規范運作，不存在“一股獨大”的問題，小股東照樣能夠通過董事會及各專門委員會發揮董事、監事的作用。

股東之間、股東與股東代表之間、董事會與經理層之間建立了信任關系，大幅度降低了委托代理成本，董事會只管大事，經理層獲得了充分的經營自主權。

“在某些國企，經理層僅僅是董事會的執行機構，部門負責人一年去不了幾次總經理辦公室，都是朝董事長辦公室跑。這種情況在華魯租賃是不存在的，華魯租賃經理層擁有的是真正的決策權。”華魯租賃環保與交通事業部總經理劉萬順說。

以前，華魯租賃董事會每年審議公司經營管理考核辦法，往往議而不透，難以把握市場趨勢。2017年，董事會探索創新新的工資總額管控辦法，建立了“固定工資預算管理，浮動工資與績效掛鉤”的機制。

固定工資年初預算提交董事會審批，浮動工資按照有關原則和要求發放：一是浮動工資增長幅度不能高于利潤總額增長幅度；二是利潤完成率達到一定標準以后，浮動工資總額按照利潤完成率的高低采取階梯式比例計提，由經理層制定考核辦法進行考核分配；三是非市場化選聘的高管人員薪酬收入，不能超過員工平均收入的一定倍數。浮動工資總額與利潤掛鉤、高管收入與員工平均收入掛鉤的機制，使公司經理層既要控制人員的增加，還要提高盈利能力，要在兩者之間找到最佳的平衡點。

董事會通過這種管“總”的機制，既讓經理層獲得了“舞槍弄棍”的自由，又起到了管控的作用。

彭修剛告訴記者，華魯租賃從公司創建就確定要推行三項制度改革，沒有“歷史包袱”。公司員工平均年齡低，高文化水平青年員工占絕對比例，容易接受機制創新，也是華魯租賃三項制度改革阻力較小的客觀原因。

“雙向選擇”讓個人充分發揮

為了打破人員身份、資歷限制，華魯集團黨委授權華魯租賃開展職業經理人試點。對擬選拔公司副職人選，集團黨委不再直接考察，只備案把關，授權華魯租賃董事會按職業經理人標準開展市場化選聘。

特別是，副總經理不作為二級單位副職進行管理，而是用契約化方式進行管理，用市場化指標進行考核。一旦考核不合格或不能履約，就由董事會解除聘任合同，作為一般人員管理。這就解決了高管身份固化、能上不能下的問題。

2017年1月，華魯租賃董事會正式聘任兩名面向社會市場化選聘的副總經理，華魯集團的職業經理人試點破冰。

華魯租賃在深入推進三項制度改革的同時加強黨建工作。圖為部分黨員宣誓

“我們公司沒有特殊人群，一切用業績說話。公司的用人原則是不看過去看現在。”彭修剛說，華魯租賃所有的中層管理崗位全部實行競爭上崗，打破論資排輩，放寬參與競崗的條件，讓表現突出的年輕員工盡快成長為管理骨干。

2017年初，兩名年僅28歲的員工通過競崗走上部門負責人崗位，并在2017年度取得不錯的業績。“如果崗位安排靠論資排輩，年輕員工用不了幾年就把干勁消磨光了。通過三項制度改革，年輕員工能迅速上升到重要崗位。你想想，這樣帶來的動力有多大！”

基層員工的上崗，同樣要靠“雙選”。“雙選”即讓員工選部門、讓部門負責人選員工，通過搭建內部的“人才市場”，建立員工價值和部門價值的發現機制和選擇機制，讓員工和部門負責人都直面壓力。

內部雙選實行后，業績好的部門參與報名的多，部門負責人挑選員工的余地大；業績差的部門報名的少，部門負責人幾乎挑無可挑。員工可一人報兩崗，平時業績好的員工被幾個部門搶，業績差的員工報了名也沒人要。落選的待崗半年培訓，半年后再重新報崗。“雙選”讓部門和員工都有了競爭壓力，部門負責人和員工不得不加倍努力，以避免出現部門選不來人或有人沒部門要的尷尬局面。

華魯租賃副總經理咸喜星說，在2017年的“雙選”中，有一位員工落選了。在經受了競爭的壓力之后，他“臥薪嘗膽”，業績越來越好，在業務人員中脫穎而出，2017年度綜合考核評價排名第二。

“今年業績好并不意味著明年業績就好，三項制度改革讓員工工作沒有了懈怠的理由。”咸喜星說。“雙選”也暢通了人員交流的渠道，讓員工自主選擇喜歡的崗位，激發了工作積極性。

一名一直從事后臺工作的“90后”員工，進入公司兩年沒有得到晉升。上次“雙選”中他勇敢地跳出了“舒適區”，主動選擇到前臺歷練，精神面貌煥然一新，在結婚第二天就主動要求上班，2017年度取得了不錯業績。這位“90后”員工在接受采訪時表示，三項制度改革讓他有了不斷提升個人能力的強烈愿望。

嚴格考核 破解職級能升不能降難題

華魯租賃的三項制度改革，并非沒有波折。

公司創立初期，員工晉級辦法并沒有完全透明，容易引起員工誤解和猜測，一些人甚至對年終晉級“有些意見”。究其原因，是沒有建立標準統一、公開透明、業績導向的考核評價標準和晉升規則。

針對以上問題，公司對業務部門和非業務部門的負責人和員工分別建立考核評價標準，根據得分進行排名。在各類別考核對象中，按照一定比例從排名前列的員工中選取部分人員進行晉檔或晉級，特別優秀的破格晉級。

在2017年度的綜合考核評價中，一名進入公司剛一年半的“90”后員工在業務部門員工綜合考核評價中排名第一，成績與第二名明顯拉開差距，公司對其連晉兩檔。

為了突破職級不能降的問題，公司也專門制定了規則。對于部門負責人，如果部門年度經營目標或競聘目標沒有完成，且年度綜合考核評價結果在業務部門或非業務部門中排名最后，對其解聘現有職務并轉崗或降級。對于業務部門和非業務部門員工，年終考核評價結果在70分以下且排名最后者對其談話，連續兩年年終考核評價結果在70分以下且在業務部門或非業務部門中排名最后者，對其予以降級或待崗。

“三項制度改革也有殘酷的一面。”咸喜星坦言。

業績取酬 員工收入能超總經理

目前，華魯租賃實行的是“低基薪、高績效、業績取酬”的薪酬管理體系。

董事會對經理層既有當年度考核，又有三年任期考核；任期考核既有硬指標，又有軟指標；既有效益指標、規模指標，又有質量指標、成長類指標。

業務人員的薪酬主要靠項目考核利潤提成。業務部門負責人的主要指標是部門考核利潤的完成情況。同時，對業務部門負責人和業務人員所做的不良或逾期項目進行嚴厲的專項考核，扣罰甚至是所發獎金的數倍。

非業務部門人員主要與公司效益完成情況和部門職能指標的完成情況掛鉤考核。

公司還設立了創新獎，每年對公司的創新工作進行獎勵。

經過幾年的摸索，華魯租賃形成了個人收入與公司效益和個人業績緊密相關的考核體系。2016年，一名業務人員由于業績突出，年度總收入超過了總經理。2017年，一名副總的薪酬高出總經理薪酬30%。

“在華魯租賃，員工的薪酬沒有天花板，但領導層的薪酬是有天花板的。”華魯租賃教育與醫療事業部總經理劉征說。他表示，浮動薪酬與業績直接掛鉤的做法，讓員工的工作積極性得到了充分發揮，很多員工除了用心研究所服務的行業，還主動研究一些公司尚未涉及的行業，為未來“充電”。

“如果不搞三項制度改革，大家工作不會有這么大的動力，華魯特有的優勢也發揮不出來。”劉征認為，三項制度改革，是華魯租賃員工離職率極低的重要因素。

不斷完善 改革還在繼續

今年，華魯租賃對三項制度改革又進行了完善。

他們調整了業務部門考核導向，從考核總量指標向突出考核人均創效指標轉變。考慮到今年資金比較緊張和成本較高的實際，加大資源占用產出比的考核，設計了人均占用資金創效和新增項目加權平均內部收益率指標，全面提升資源約束條件下的盈利能力。

同時，增加對創新指標的考核，加大對另類投資和股權投資考核力度。

通過以上措施，推動公司由規模擴張型向質量提升型轉變。“一句話，考核不能只看總量，更要看‘畝產’。”彭修剛說。